一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。成功者有之，失败者有之。成功和失败都会引起人们反思，到底要具备那些条件公司适合实行事业部制呢？从本质上讲，事业部制实行的是“集中决策、分散经营”的一种组织管理模式。它要求企业：1具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，能承担利润责任；2事业部间相互依存，不硬性拼凑；3保持事业部之间适度竞争；4公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；
f5适时而动：外部环境好有利于事业部制；外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。
世界管理学大师德鲁克曾对事业部制做过深入的研究，它认为事业部制的适用范围只能是大型的单一产品、单一市场的制造业公司；如果是小型公司，那么直线职能制管理就足够。一些发展了的企业认为从直线职能制管理体制转型事业部制，就是从游击队转到正规军。这些想法值得商榷，管理都不是一成不变的，时间、空间都起着决定性的作用。
20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式称作”超事业部制”，又叫做“执行部制”。它是在事业部制组织结构的基础上，在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。这样做的好处可以更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力量开发新产品。减轻公司总部的工作负荷；通过超事业部管理可以强化对各事业部的统一领导和有效管理。但增加了需要配备的人员和支付的各项费用。超事业部制这种组织机构形式，对规模很大的公司尤为适宜。
“准事业部制”模式在银行业中出现。真正的事业部制不仅仅包含销售管理，还包括与销售有关的上下游组织经营，所以银行业把带有部分事业部制特点的营销管理模式称之为“准事业部制”模式。“准”在是与非之间，从灵活性上看，它“船小好调头”；从稳定
f性来看，又可以做到“大树好乘凉”。产品事业部可以“前移”，营销事业部也可以“拖后”，在开展业务时做到“无缝配合”。
每个管理方法有其优势，也会存在缺点，事业部制管理中公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。更有甚者由于各事业部利益的独立性，容易滋长r