事业部制管理模式探析摘要：事业部制管理模式自出现以来，由于它的管理优势，获得了一些大型企业集团或公司青睐。这种模式尤其适用于那些产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。但成功者有之，失败者有之。本文探析事业部制管理模式，为实施者、失败者及未来实施者提供参考依据。关键词：事业部制；超事业部制；准事业部制；管理模式中图分类号：c930文献标识码：a文章编号：1001828x（2013）06000120世纪20年代早期，美国通用汽车公司收买合并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。通用汽车公司总裁斯隆参考杜邦化学公司的经验，1924年实施事业部制的形式完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型。事业部制最早是由斯隆提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。国外汽车工业，如大众、迪奥，在采用事业部制管理后获得成功。由于它的几个主要方面的管理优势，获得了一些大型企业集团或公司青睐。对于那些产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。首先，事业部制组织结构既有
f高度的稳定性，又有良好的适应性。每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。其次，事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。第三，按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。再有，事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，因此事业部经理能经受企业高层管理者面临的各种考验。为企业培养全面管理人才，同时提振员工士气，为企业的未来发展储备干部。更有最高领导层可摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
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