案集成者：HRSolutio
i
tegrator（1）做什么？（2）有什么价值？（3）案例：某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。3、HR流程运作者：HRProcessOperator（1）做什么？（2）有什么价值？（3）案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。4、关系管理者：Relatio
shipMa
ager（1）做什么？（2）有什么价值？（3）案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。5、变革推动者：Cha
geAge
t（1）做什么？（2）有什么价值？（3）案例：某产品线人力资源部支撑业务变革（从卖盒子到卖解决方案）6、核心价值观传承的驱动者：CoreValue（1）做什么？（2）有什么价值？（3）案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。
第四章节：HRBP的工作切入点：理解业务、识别痛点
f一、华为实践：人力资源战略思考二、概述HRBP要想做出大的价值贡献，前提就要找到合适的价值发力点，即工作切入点。对于比较复杂的业务，单靠个人的一般性理解不够了，需要在合适的管理模型的指导下，系统性理解业务，才能识别出痛点，找到合适的工作切入点，而BLM模型是一个非常合适的参考模型。二、BLM（Busi
essLeadershipModel）业务领先模型1、什么是BLM是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架，同时也是人力资源深刻理解业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工具与框架。2、战略制定（1）战略意图企业的发展方向和最终目标（2）市场洞察了解宏观环境、技术的发展、行业与市场趋势、客户需求与痛点、竞争对手的策略与动向以识别机会和风险，目的是为了解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。（3）创新焦点进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的试验来探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。（4）业务设计对外部环境的洞察为探索可能的业务设计提供了基础，而期望的业务设计则将企业的内部组织能力和战略控制点转化为公司价值。业务设计的六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，价值增值和风险管理。
f3、战略执行（1）正式组织为确保组织任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。（2）人才人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略r