盖的流程，一般也被称为项目开发流程或者业务类流程（相对于管理类流程而言）。实际上，这些流程也就是我们平常所说的核心流程，类似于制造型企业的研发、采购、生产、销售的过程。r
　在上述所谓的业务流程之外，房地产企业，特别是集团型企业，还拥有一些重要的管理类流程，如战略规划流程、人力资源管理流程、财务和成本管理流程、IT管理流程等，这与其它类型企业并无多大差别，在企业内部也经常被称为管理类流程。r
　价值链模型的确立，应该与企业的战略规划紧密结合。只有这样，流程管理工作才可以自始至终抓住企业的战略重点，为战略发展服务。也只有拥有了合适的价值链模型，企业才能进一步建立自己的流程清单，描绘出流程的蓝图。反过来，通过对流程的管理可以强化价值链上具有高附加值或者薄弱的环节，保持并创造新的竞争优势。r
　让流程跟着你的发展走r
　不仅所从事业务的类型会影响到流程管理工作，不同发展阶段的房地产企业，如起步阶段、高速成长阶段、稳定阶段，其流程管理的重点也不一样。r
　对于那些起步阶段的房地产企业来说，其重点是理顺项目开发的过程，建立项目开发流程，通过有效的管理和监控，提高开发效率、防范项目风险。在这个阶段，流程管理的工作基本上是无意识地在做，与项目管理的过程融合在一起。r
　对于目前正处于高速成长的企业，他们正在经历从经营一个项目到同时经营多个项目，从经营城市公司到区域性公司再到全国性公司的跨越。他们在单个项目开发方面已经比较成熟，其流程也比较规范。但是，他们往往要面对如何解决高速成长所带来的组织膨胀、信息不畅、效率低下等问题。这个阶段管理的重点在于：如何通过有效的手段规范集团与下属项目公司的关系、如何解决不同项目之间的资源分配问题。r
　原本比较简单的流程，现在由于决策环节多起来了，流程也开始变得复杂，流程管理的重点与起步阶段有所不同：r
61656管理类流程也开始变得重要起来，需要对管理类流程进行全面的梳理，需要新建立一部分原本没有的流程，明确集团管理层、集团职能部门、各项目公司（甚至还有区域公司）之间的责、权、利。r
61656原有的项目开发流程会发生较大的变化。如项目论证，原本只是项目公司内部的事情，现在可能需要集团管理层、集团职能部门、项目公司（或者区域公司）共同参与。r
61656需要对流程的推广给予特别关注，即如何将A子公司已经建立的流程“复制”到B公司，以达到快速扩张的目的。r
61656开始展开流程e化工作，借助ITr