集团化人力资源管理面临的八大问题华夏基石高级合伙人李小勇lixy868sohucom随着企业集团规模的增大，涉及的产业的增多及复杂化，必然产生集团总部对成员企业的管理问题，也就是集团总部对成员企业的人力资源、财务、资产、战略、业务等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题。因为财务、资产、业务等方面的结果都是通过人的行为来实现的，所以，对于核心人的管理最为重要。因此对企业集团各层级人力资源管理的定位，建立怎样的人力资源管理体系，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，成为各企业集团研究的核心。但要实现对人的有效管理也往往是最困难的，集团化人力资源管理在近几年成为企业集团众多管理模块中愈来愈感到棘手的问题，常见的问题如下：一、缺乏集团化人力资源管理思维思维是人行为的指导，有怎样的思维，才会有相应的行为，有相应的行为，才会有相应的结果，可以说，思维能力直接决定了结果。建立集团化人力资源管理思维至关重要，遗憾的是，在国内很多的企业集团，还基本缺乏集团化人力资源管理的思维。集团公司经营层总是希望人力资源专业部门能帮助做相应的工作，但人力资源专业部门又习惯于执行领导意图，或者专业经理人过去的经验也主要在单体企业的人力资源管理，也还没有调整自己的角色定位，甚至不知道自己要如何开展工作。二、集团总部“参谋”难以挑战子公司经营层权威集团总部“参谋”从组织行为学的角度分析，企业集团内部的实际话语权往往取决于对集团的价值贡献，也就是说对集团的价值贡献越大，在集团内部的实际话语权就越大，越是创造集团的价值核心骨干，实际的话语权就越大。一般意义来说，分、子公司经营层往往都是集团的核心业务骨干，是集团派在一线战场的将，“将在外君命有所不受”，更何况是参谋机构。分、子公司经营层往往都希望有一片自己独立的“王国”，往往也会有自己的一些独特的管理经验与思路，从意愿上不会愿意执行集团总部的政策。从能力构成上分析，集团总部人力资源专业人员往往对子公司业务模块的熟悉程度欠缺，一方面难以在能力结构上让对方信服，自己也缺乏足够的底气，很容易被对方误认为是“纸上谈兵”，从而产生抵制情绪，沟通效果大打折扣；另一方面，由于不熟悉集团的业务，制定的人力资源制度和政策本身可能是不适用的、站不住脚的，更是没有办法推行的，往往也就出现“上有政策、下有对策”。三、缺乏系统的集团运营r