和真实性。
我们认为此案例所反应的问题也体现出了该企业对360度绩效
评测的五大误区。
360度评估反馈是一个管理流程误区一，360度评估反馈是一个管理流程，而非一套软件
在国内，许多公司在使用360评估反馈时，将其看作一个软件，而非一套人才发展与开发的管理流程。与ERP、CRM系统一样，只有具备了一个完善的业务流程，软件才能够管理这个流程，从而使软件发挥其价值。
公司在实施360度评估反馈时，通常分为如下几个阶段：内部沟通、确定素质能力模型、设计问卷、360评估技巧培训与实施、反馈与辅导等过程，显然，任何一个流程都是必不可少的部分，而软件只承担了数据的收集与处理的过程，最终的成功与否，不取决于软件，而取决于整个管理流程的执行与实施。
在这次360度测评中，作为HR总管的于首先并没有就这次的绩效测评做好事前的内部沟通，导致大部分员工对这次测评的目的产生了极大的误解以及偏差，从而导致了以后的测评人员反馈的真实度不高的问题。其次，在人员评测标准上面也没有对于不同职位的针对性。因此，大腾煤炭设计院有限公司的这次360度测评从一开始就就不符合科学、规范的管理流程，从而为他的失败埋下了伏笔。360度评估和反馈的最重要价值在于能力开发误区二，360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。
360度评估反馈的价值主要包括两个方面：1）可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tor
ow1993）；2）可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，促进个人的自我觉察SelfAware
ess，从而激发起他们积极向上的动力Tor
owLo
do
CCLAssociates1998。
f但是在案例中谢涛和于小溪把360度反馈作为后备干部评估工具的做法过于激进，反而丧失了这次投资应有的回报，即帮助员工开启自我发展之旅，最终让组织获得成长所需要的人才。这样简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。
缺乏高层领导的支持与主要人员的参与误区三，缺乏高层领导的支持与主要人员的参与
360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度反馈只有得到高层领导的全力r