支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。
如果360度反馈的设计与实施，让人力资源部为主，而没有相关的主管参与，可能会造成考核内容不适宜、缺乏合理性，而且实施过程也会受到一定的阻碍。而管理层的参与最强有力地说明他们愿意接受和参与反馈，由于他们是接受反馈的第一个团体，毫无障碍地接收反馈，并做出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。
这次测评之中，作为HR的于小溪并没有在测评之前得到公司领导人于涛对于整个公司的愿景，也没有对公司的管理层去进行培训工作，导致缺乏了管理层的有效支持与理解。应当事前与公司管理团队进行合理的沟通，理性地探讨什么样的领导力、文化导向和价值符合“大腾公司大计”，才能共同构建出大腾公司的领导力能力模型，完成好这次的测评工作。
组织中缺乏有效的沟通和相互“信任”的文化误区四，组织中缺乏有效的沟通和相互“信任”的文化
通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。如果首次实施360度评估反馈，最好由第三方机构来承担沟通的责任。
对一些重要的问题，譬如，如何保密？当公司把反馈信息用做发展性目标时，如果员工不拥有他们的信息，如果他们不知道这些信息给谁看，在什么时候、怎样给谁看，那他们会感到自己的权利被剥夺了。
另外，负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响，都必须进行交流、再交流。同样，对那些较不重要的问题进行交流也很重要，如书面反馈应该具体地写还是概括地写？一对一的反馈与交流，应该如何实施，我们一次性反馈多个问题，还是反馈二三个问题？。
误区五，360度评测并不是单纯的综合评分比较不同职位所需要的能力侧重点不同，因而在360度评测中针对不同的职位，
各种能力的分值应该有不同的权重，不应该用同一种比例标准衡量所有的职位。360度绩效评测并不是考试，不能以综合分数的高低来衡量某一个人是否适合某一个岗位。HR主管于小溪对于所有的职位简单的用综合分数进行排序、评比，并不能达到选拔人才的目的，更不能达到人尽其用，反而会造成人才的流失与浪
f费，业务能力优秀的曹秋林甚至连第二梯队都没有进，就说明了这一r