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为特征:
1高度的兴奋、充满激情
2高度紧张、充满疑惑
◆针对团队成立期的指挥式管理
如果将此时期的团队成员作一句话的总结,最恰当的是:“士气很高昂,能力严重不足”。团队成员想把事情做好,但又没有足够的能力(焦虑与不安形成的原因)。团队管理者此时应该做的就是告诉他们应该做什么,怎么做,及做好的标准。
这种纯粹单向,自上而下的,我说你做,随时监督的管理模式,就是指挥式管理。
1首先团队管理者要担任决策者的角色,事无巨细,最终决定权都在管理者手上;
2其次还要担任培训师的角色(产品知识、销售方法);
3再次,要做分配者,哪位同事负责哪个产品线,哪个行业、区域客户,任务目标;
4最后是做监督者,随时巡视销售现场,跟踪销售进展,发现问题并纠正。
工作细分如下
A教会团队成员具体的销售方法与配套资源的使用
f1如何寻找客户资源?2如何说出有说服力的开场白?3如何发掘客户需求?4如何处理反对意见?5如何成交?6公司的配套资源如何使用?7公司组织架构?8自己产品与竞争对手横向对比?9行业外部环境如何?以上这些都是团队成立之初组员最关心、最迫在眉捷的话题。可用16字方针进行培训。B分配详细的销售工作任务与考核指标1制定一个总的团队目标,再根据组员个体的差异分解目标2将客户群体做一个分类,如行业、地域进行划分,再根据个人特点,分配开发。3考核:销售目标、通话数量、时长或有效目标客户积累量。C多做监督,发现问题及时纠正即使再严格的训练,也不可杜绝错误的发生,而通常这个时
f候组员还不具备发现自己问题的能力,更谈不上解决问题的能力,这就要求团队管理者要实施“走动式管理”。发现问题并纠正。大家都普遍存在的问题可在销售例会中有针对性的说明,个别问题个别指导。
D建立积极正面的团队氛围
优秀的管理者与平庸的管理最大的区别在于:能不能在最短的时间内建立属于这支团队的文化氛围。
二、【团队振荡期教练式管理】
在团队成立一段时间之后,随着个人能力的增长和销售业绩的推进,总会有部分销售业绩不尽如人意,或者与刚进公司前描绘的前影有反差时,这部分人就会对销售工作产生怀疑,再加上公司的某些承诺没有兑现,如培训跟不上,配套的资源没有跟上,让这部分人找到合理的借口安慰自己。各种问题开始浮现,对公司和产品怀疑等负面信息浮出水面。并像瘟疫一样在公司内部蔓延,即使是团队管理者的个人权威也开始受到怀疑。因为团队管理者是所有问题的最r
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