为特征：
1高度的兴奋、充满激情
2高度紧张、充满疑惑
◆针对团队成立期的指挥式管理
如果将此时期的团队成员作一句话的总结，最恰当的是：“士气很高昂，能力严重不足”。团队成员想把事情做好，但又没有足够的能力（焦虑与不安形成的原因）。团队管理者此时应该做的就是告诉他们应该做什么，怎么做，及做好的标准。
这种纯粹单向，自上而下的，我说你做，随时监督的管理模式，就是指挥式管理。
1首先团队管理者要担任决策者的角色，事无巨细，最终决定权都在管理者手上；
2其次还要担任培训师的角色（产品知识、销售方法）；
3再次，要做分配者，哪位同事负责哪个产品线，哪个行业、区域客户，任务目标；
4最后是做监督者，随时巡视销售现场，跟踪销售进展，发现问题并纠正。
工作细分如下
A教会团队成员具体的销售方法与配套资源的使用
f1如何寻找客户资源？2如何说出有说服力的开场白？3如何发掘客户需求？4如何处理反对意见？5如何成交？6公司的配套资源如何使用？7公司组织架构？8自己产品与竞争对手横向对比？9行业外部环境如何？以上这些都是团队成立之初组员最关心、最迫在眉捷的话题。可用16字方针进行培训。B分配详细的销售工作任务与考核指标1制定一个总的团队目标，再根据组员个体的差异分解目标2将客户群体做一个分类，如行业、地域进行划分，再根据个人特点，分配开发。3考核：销售目标、通话数量、时长或有效目标客户积累量。C多做监督，发现问题及时纠正即使再严格的训练，也不可杜绝错误的发生，而通常这个时
f候组员还不具备发现自己问题的能力，更谈不上解决问题的能力，这就要求团队管理者要实施“走动式管理”。发现问题并纠正。大家都普遍存在的问题可在销售例会中有针对性的说明，个别问题个别指导。
D建立积极正面的团队氛围
优秀的管理者与平庸的管理最大的区别在于：能不能在最短的时间内建立属于这支团队的文化氛围。
二、【团队振荡期教练式管理】
在团队成立一段时间之后，随着个人能力的增长和销售业绩的推进，总会有部分销售业绩不尽如人意，或者与刚进公司前描绘的前影有反差时，这部分人就会对销售工作产生怀疑，再加上公司的某些承诺没有兑现，如培训跟不上，配套的资源没有跟上，让这部分人找到合理的借口安慰自己。各种问题开始浮现，对公司和产品怀疑等负面信息浮出水面。并像瘟疫一样在公司内部蔓延，即使是团队管理者的个人权威也开始受到怀疑。因为团队管理者是所有问题的最r