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　　笔者对绩效管理也研究和推行过几年，并在知名企业实操过，多少有一点心得，在此与大家分享和交流！绩效管理必须与目标管理结合起来使用，但是绩效管理不是灵丹妙药，不能包治百病。不一定能解决企业业绩增长的问题，可能在某些企业有成效，而在另一些企业就失效。戴明早在上世纪八十年代十分明确的告诫：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。”由此可见：现在让我们来看看在发源地的美国又是何种情况？美国的部分专家是如何评价的？目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核与管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。r
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　　绩效考核成功吗？根据蒂莫西？谢尔哈特（TimothySchellhardt）在《华尔街日报》（1996年11月9日）的报告：九成以上的绩效考核并不成功。彼得？斯科尔特斯（PeterScholtes）怀疑实际上比这更糟。r
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　　上世纪八十年代美国银行（Ba
kofAmerica）曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核与激励制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑深层次的看不到的更重要的贷款质量、风险、客户信用等因素。只知道要求雇员110地努力工作，随后再加10的目标要求，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。r
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　　在绩效管理中，暴光率最高的一个词可能就是“量化”。作为一个企业组织，无论规模大小，没有量化考核肯定不行，纯粹的量化考核也是不行，在运作过程中，一不小心就会陷入量化考核的误区，以为一切都可以量化考核。如何走出误区呢？是值得人们去考虑和反思！r
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　　设定恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提。在为不同的企业提供绩效考核体系设计服务的过程中，笔者发现，即使对情况类似的企业，如果机械地采用同一套考核指标，也会产生不同的结果，给企业造成不同的影响。这其中存在一个如何把握考核指标的量与度的r