的总结开展的不够，不知道有意识的整理经验教训并从中学习和积累。二、实施层面的原因：1、可行性分析未区分层次，记录模板未细化。例如：全新产品和既有产品的新增需求立项时，可行性分析应该有所侧重2、项目估算和计划编制的方法很多，但是能够掌握的人员不多。而且现有估算方法也无法应对现有的项目实际情况，不能实现快速的工作量项目规模的估算和工期计算包括：需要适用的工具、技能和方法3、基本上未针对项目开展风险识别和分析，缺乏相应的手段和方法，也缺乏相应的意识4、只关注进度，对已经识别的问题和风险未使用适当的工具进行跟踪5、项目决策的活动未真正建立起来，未找到合适的方法帮助高效的决策项目管理实践有了上面的根源分析，我们即可发现，至少有一半归根于意识方面的原因，首先要消除这些因素，破除思维壁垒才能真正改变，而这也是最难以改变的地方，需要长时间不断的努力才能改善。其次，在实践上需要提供更简洁、实效的方法和工具，才能帮助项目团队迅速掌握和实施。考虑现有项目的各方面限制，首先组建了专门的项目管理改进团队，指定专人负责来推动，并采取了以下措施去改善：1、组建项目学习团队，其中包括项目管理知识体系，重点针对项目管理人员进行培训和学习，采用培训加自学的双重模式，结合项目实践中的问题展开讨论和分析，并加以落实以促使项目管理人员的技能得到快速提升
f2、每个项目在里程碑时开展项目管理工作经验教训总结分析，并在项目管理团队中信息分享，在不断总结学习中成长3、与高层和产品线经理沟通，提供给项目经理更为宽松的学习和实践的环境4、项目经理学会权利下放，将一些技术工作逐步转移到其他人员手中，增加项目管理工作的时间5、召集有经验的风险评估和管理人员与项目经理、项目团队一起实施风险识别和分析，带着项目团队学会风险的识别和分析6、建立专门的风险分析和管理、问题跟踪工具，帮助项目经理进行问题和风险追踪7、可行性分析模板进行细化，分为新产品和升级产品两种类型，并针对需求的有效性、技术难度、进度要求、市场变化等方面因素进行不同的考虑8、考虑到现阶段的估算能力，项目估算工作简化，几种估算的正式模板作为参考，并在此基础上提供更为简化，适合项目组使用的模板，而在实践上，提倡达到估算的效果，模板不作为必需使用的环节9、统一项目进度计划管理的工具为projectserver，可以进行计划编制、任务下达、任务反馈、关键任务查询、资源工作量查r