新产品研发项目管理实践
规范的项目管理要求大多数产品研发型企业都遵循某种标准的要求例如CMMI、IPD等，作为企业研发项目管理的主要标准。产品研发项目管理有着一系列的标准流程、输入和输出要求，其中主要的要求包括：可行性研究项目初始估算立项决策项目启动会需求分析项目正式估算风险评估项目系列计划的制定计划决策项目跟踪监控问题和风险管理项目度量发布决策项目结项等同时，针对每项主要的活动还有相对应的输入和输出模板的要求，为指导项目组有效开展研发活动提供了指导。现实的冲突现实的冲突然而，在实际项目活动中，这些规范和标准的落实遇到了很多困难，导致制定的规范得不到大家的认可，很难全部实施下去，项目管理没有统一标准，各自为章。个人的项目管理能力成为了影响项目方向的一个重要因素。那么，从规范方面看，到底存在哪些关键问题1、项目可行性分析很粗浅，难以给出项目是否可以立项的依据，项目立项比较随意2、有效的项目估算基本上难以开展3、项目计划仅包括了计划周期和责任人，没有有效评估关键路径、工作量负载等因素4、项目跟踪中对问题和风险的分析和考虑很薄弱，仅靠项目经理个人经验5、项目的变更管理，尤其是范围和计划变更未有效受控6、项目决策缺乏，尤其是有问题的项目，应该及时调整或撤销等的决策难以开展7、项目过程度量实施比较困难，即使有实施，但是对问题的真实反映和有效改善还是缺乏力度8、项目的总结和经验教训分析缺乏，尤其是失败的项目。问题根源分析有了问题，首先需要分析问题根源，以根本性解决问题，而不是简单的按照规范去要求通过进行调查分析，发现了两个层面的原因：一、意识层面的原因：
f1、员工对规范的理解和接受度严重不足，尤其是项目的核心成员，他们的不支持直接影响了项目管理活动的开展效果2、项目经理是项目管理活动的关键，而这些人员都是技术岗位提升上来的，还是技术性思维，同时本身也承担了大量的技术工作3、市场压力太大，倒推式的进度安排使得大家都忙于赶工，管理工作没有精力开展4、产品线的高层领导对管理活动的支持力度不足，重视度不够5、项目经理工作年限短、管理经验少，缺乏相应的项目管理技能6、项目CCB团队的作用未发挥，CCB成员都是各项目的核心成员，不关注自己工作任务以外的问题7、项目组出于自我保护意识，针对度量数据反映出来的问题一般不进行真正原因的分析，而是寻找借口保护自己8、知识的总结、经验教训r