三级案例题集锦
第一章：人力资源规划
例1：
“客户至上”的组织结构
拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行
了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。
原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即
工作室制、具体做法是把原有部门中的2～3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不
同，临时建立各种相应的工作小组。这样做的目的有两个：
（1）使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度
（2）从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的
也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。这样在公司的实际工
作中，就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组
成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可以保留原来的头衔。通过这种灵活的组织结
构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。
P135P136
问题1原有的组织结构存在着哪些问题
1）分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确
2）信息系统不流畅，沟通不良
3）决策周期长，行动迟缓，效率低下
4）机构臃肿，人浮于事
5）本位主义严重，部门之间协调困难
问题2制约组织结构的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策
信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等
本案例采取的是局部调整策略
例2：企业组织机构中的集权与分权问题东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究和开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一个公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职r