，以使拣货员加班作业。（3）平时做好临时人员（含增援）的预备和商品区划隔离工作对品种单一，规格简单，销量大，便于识别能随时移交接交的商品分离出来，。当遇出货量大时，可以立马移交给临时人员拣货发货并进行数量管理，正常拣货员有更多时间处理复杂商品。配送任务及时性完成：（1）从3月份开始配送中心将取消周日休息惯例，实施全月每日上班作业制度，员工实施轮休制。（2）采取按件计薪或者按件付费的方式解决车辆配送问题。时间排程为：3月中旬前完成配送计件所需的基础数据取得，包括每日配送最大件数多少及金额，耗费时间及劳动强度，交接方式及其他同行的相关配送数据等，以此为计件价格的依据，同时预谈25台外租车辆，以备招投标使用。（3）将整个市区划分为4个区域分别承包，每个区域约20家门店左右，在每日配送模式下，实际每日配送门店约515家左右（4）每个区域签订一家承运商，同时附带23台可以随叫随到的临时车辆，以备节假日量增任务完成。3自负盈亏运营保障系统建立（1）收入：仓储和配送收入，依市场行情按件或者金额或者面积与供应商签约仓储配送服务合同，收取仓储费用和配送费用，（2）支出：依市场价格确定配送中心员工工资，外租车运输费用，水电房租等其他费用。
三方案实施关键控制点
1配送中心仓管员的缺位。配送中心的核心力就是仓管员的指标，到目前为止都没有能够独当一面进行数量管理及差异分析的仓管员，是造成目前数量管理严重混乱的根本原因，目前只有拣货员仅负责拣货，单证员仅负责打单，收货员只负责收货，对肩负商品数量和保管管理的仓管员一直是缺位，目前中心能够具备培养又有意愿成为仓管员的备选人员都寥寥无几，这是目前急需解决的问题。
f2流程制定和执行。目前有一些流程和制度，但都不是完整和连贯的，是一段段的漏洞比较大，比如差异产生原因：入库清点是否正确；单证录系统是否正确，拣货是否正确；配送是否正确，一系列过程中只要某一环节出现问题，就会有差异，所以必须合理划分段落，分清责任，即不能划分过多又不能不划。在分段分责的前提下，定出相关详细流程和制度并执行。仓库：（1）入库流程及制度（主指数量清点）（2）拣货流程及制度（主指数量清点）（3）出库流程及制度（主指数量清点）（4）仓库现场管理制度（5）盘点制度（6）商品临时移交制度（7）贵重商品专项管理制度（8）损益制度单证：（1）商品系统入库流程及制度（主指单据核查r