采集、传输与集成技术，建立天然气销售智能管理系统，更换采油四厂范围内20个计量站井点共计70台流量计，各站加装数据采集设备和GPRS无线传输系统。该系统将现场信号通过GPRS无线网络进行数据传输，接入油田局域网，计量精度提高到0．5级，可以直观显示天然气集输管网图、流程示意图，将流量计的压力、温度、瞬时流量和累积流量进行实时数据采集、无线传输和存储。管理人员可通过网络，随时查看每个用户用气情况，随时分析外销气量变化，对现场数据进行集中监测，并进行报表分析及销售管理，解决了以往销售数据不及时、数据有偏差、传输过程长等问题，可为管理者提供及时准确的管理和决策依据，从而提高了天然气生产销售管理水平，减少了一些不必要的成本费用等。5天然气销售产品的多样性多样性是以顾客需求为出发点，走多元化发展之路，天然气销售企业不仅加大LNG和CNG项目的开发建设，还积极拓宽终端消费群体。以前，天然气销售企业的销售主要是对经销商，并不面向终端客户，进而中间利润较小，不能创造更大的效益。20世纪90年代以来，随着我国天然气管道的快速发展，天然气消费领域逐步扩大，城市燃气、发电、工业燃料、化工用气大幅度增长。目前，天然气销售企业开始凭借地方实力、公司实力正大力发展终端客户，为公司创造更多的经济效益。而且，随着先进技术的发展和加气汽车等的出现，天然气销售企业开始加大对LNG和CNG项目的投入建设，在一定程度上降低了管道输气的巨额成本。42天然气销售企业执行性成本动因分析。我国天然气销售企业的执行性成本动因主要包括全员参与管理、输气管道设备利用率、销售业务的上下游联系、HSE管理体系、管网和加气站布局等。1全员参与管理。人是执行作业程序的重要因素，企业战略必须通过人的积极参与才能完成，我国天然气销售企业的战略成本管理也不例外天然气销售企业的员工参与的多少及其责任感对天然气成本的影。响十分重要。目前，我国天然气销售企业还陷入一个误区成本控制主要是财务部门、经营部门的责任，没有把作业技术部门和广大作业技术人员作为控制成本的主要力量，形成作业技术部门和人员只管花钱、要钱、争投资、争项目，财务经营部门和人员只管压钱、卡钱、扣钱的现象，使成本控制缺乏广泛的技术支持和全员基础，导致经营部门大的成本控制不住，小的费用抠得太死，控制成本事倍功半。因此，我国天然气销售企业应从组织上实现以经营管理人员控制为主，转化为以作业r