制度对中层管理者提高工作分析能力和内部沟通协调能力都很有帮助。不同地域之间的岗位轮换可以增进员工对不同文化的理解部门之间的岗位轮换，可以提高部门之间的协作，减少摩擦。r
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　　GE的岗位轮换是作为一种制度来执行的。从韦尔奇时代开始，GE就倡导全体员工的工作延伸，每两年换一次岗。其管理者通常会在6个业务部门，也就是商务融资部、基础设施部、工业部、医疗部、NBC环球部、消费者金融部中选择三个部门，以及市场和销售这两个职能部门进行轮岗工作，以便能够了解企业的各个环节和获得管理岗位所需具备的素质，为企业中高层提供后备人选。r
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　　GE培养管理人员的另一种制度是导师制度。公司会选拔一些表现出色的、他们认为将来可能成为领导者的人，然后给他们配备一些内部非常资深的高级管理人员作为导师，帮助他们进行职业规划，并指导工作。公司各级管理人员的一项重要工作内容差不多要占去其工作的大半时间就是在实际工作中对下级人员进行培养，提高下级人员的管理水平。r
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　　完善的培训体系和巨额投入r
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　　在纽约总部，GE设有高级管理人员培训中心被誉为“美国企业界哈佛”的克劳顿管理学院是GE高级领导干部成长的摇篮。该学院有一套完善的领导力培训体系：从基层员工到高级经理，处于职业生涯不同阶段的人才都能在这里获得自己所需的培训课程。学院对于什么样的层级适用什么样的领导力项目都有详细安排。r
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　　GE非常注重实际经验和教训的传授，把领导人教授领导能力作为授课的重要形式，克劳顿的教员50来自GE的高层经管人员。杰克韦尔奇在担任CEO的20年中，曾亲自教课超过300次，共培训了15000多位中高级管理人员。对于各个领导力项目的候选人遴选，GE有严格的申请和审批过程，很多项目还需要通过层层面试或360度评估反馈的方法进行筛选。r
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　　在培训领导人方面，GE非常舍得投入。韦尔奇在上任之初不顾资金紧张和众多非议，拨款4600万美元修缮克劳顿学院，大力发展公司的培训体系。其后，公司每年在克劳顿管理学院投入的费用高达10亿美元，用于培训分别来自GE在全球业务部门的5000～6000名高级管理人员。r
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　　把价值观视为评价标准r
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　　“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”是GE的企业文化，价值观的培养从新员工入职就开始了，GE总裁会亲自讲解价值观的内容及其重要性。价值观也是GE对后备人才素质判定的重要依据。GE每位员工都有一张“价值观卡”，卡中对管理者的警戒有9条：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢r