急躁时，用情商的原理就可以理解，上级正面临着更大的压力，自己也就会心平气和。r
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　　组织领导力以组织的价值观为本r
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　　组织是价值观彼此认同的人聚集在一起，并且实现自我价值的平台。每个人的自我价值都要在其中得到实现，而且个人价值观最大化是一只无形的手，这只手在调动个人的能力和兴趣，同时，也在调动社会的资源。由于一个人做事的最大动力是自我价值实现，因此，在为组织做出贡献的同时，自己也在直接或间接地，利用组织来实现自我价值。r
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　　你能走多远，取决于与谁同行。通俗地说，就是“跟着狼吃肉，跟着狗喝汤”。与组织的价值观一致，才会获得高层的信任，才能获得更多任务委派，能力才会得到提升。如果能力和价值观符合组织和高层的要求，自然就会晋升到高层的位置这是在一个规范的组织中升迁的路径。r
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　　GE：“赢”在领导力培养r
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　　GE公司是一个典型的传统制造型企业，20世纪八九十年代在杰克韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济时代的过渡，创造了利润持续增长的骄人业绩，成为全球瞩目的世界级领军企业。在GE公司的各项管理经验中，如何培养领导人才，非常值得借鉴和学习。r
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　　“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”GE之所以能够基业常青，就在于其成功培养了大批非常认同企业核心价值观并愿意全力以赴地为企业工作的领导者。在企业管理实践中，GE形成了一套完善的领导者培养计划。r
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　　内部培养“接班人”策略r
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　　内部培养企业领导者是许多先进企业培养领导人才的通行做法，GE也采用了这一策略。GE的内部培养是从基层培养做起，虽然公司每年只向4左右的员工提供管理开发培训，可是这一小部分人的选拔却是向基层的每一个员工敞开的。GE的哲学是：每一个进入公司的员工都是领导者，他们领导自己的思想、行动和主张，员工要想在公司获得成功就必须朝领导者努力。r
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　　另外，在GE，每个重要岗位都必须实施“接班人计划”。不仅总裁如此，其地区总裁、人力资源总监等岗位，也就是企业的中层管理者，同样实施“接班人计划”，如GE中国人力资源总监职位，就必须不断地有两三个人作为后备管理人选，以便为将来的工作调动做好准备。候选人的确定机制灵活，“接班人”名单实施动态管理，随着每年员工的绩效考核情况做适时更新。r
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　　岗位轮换和导师制度r
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　　定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们扩大对企业各个工作环节的了解，从而对公司的经营管理有更全面的把握，这种岗位轮换r