之本份、责任之所在；而反之，则是工作没有到位、失职。而李强由原来的销售代表成为销售部经理之后，也自觉不自觉地融入到企业既定的业绩考核标准中：用销售量说话！事实上，李强刚上任时所遭受的种种非议也足可以表明，销售量对销售团队的重要性。在年底当原有的销售业绩猛增近80时，李强也很自然的觉得自己应该收个大红包，反之则太薄情。由此可见，正因为总经理与李强在对工作成绩进行考核、评定采用了两把不同的尺子，而衡量的却是同一项工作。源于双方心中这把尺子的不同，从根本上导致了双方对既定工作业绩认知度的不同，接下来就是火花四溅问题二：沟通缺乏有效性可以说，总经理当年力排众议将李强提升为销售部经理，除了
f其本身的领导魄力外。更深远的，则是对李强本人信任、期望和成长路径的安排。而李强在成为销售部经理后，也的确不负众望取得了骄人的成绩。但在整个沟通的过程中，双方均没有站在对方的角度上看待问题、固执己见，导致沟通的失败。试想通过沟通与交流李强如果能够体会到总经理之用心良苦，那么其决策就有可能会向原公司倾斜；而总经理如果同样能够体会到李强的真实想法，那么也将有可能考虑其对于李强的待遇问题，甚而更深层次的重新思考一下公司的整体薪酬与激励机制。沟通的基本目的是了解双方的想法与初衷；而最终目的则是在思想和行动上达成共识。而沟通应该建立在相互理解、相互尊重的基础之上，最终进行换位思考。管理在某种程度上也是一种妥协。那么双方一再的坚持自我、固执己见，在沟通的过程中必将引发争论，而事实上争论是无法达成共识的，更无益于解决任何问题。问题三：员工忠诚度归零员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话！如何打造员工忠诚度？工资涨了、待遇提了、培训做了，怎么人还是走了呢？首先，员工对企业的忠诚度是慢慢培养起来的，绝不是培训出来的。其次，薪资待遇所留住的绝不是一流的人才，事业才是留住一流人才之根本。马斯洛需求层次理论曾明确指出人随着发展变化有着不同层次的需求。那么，员工在企业中的成长阶段不同也将存在着不阶段的需求。然而，员工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是说薪资对等；更高层次则是得到认同与尊重；最高层次是自我的认定与实现。本案例中，首先，低于业界近一半的薪资待遇，一则是无法薪资对等的，二则是根本就不具有竞争力的，三则是不人性化的。连最低层次的需求都无法满足员工，员工忠诚度从
f何而谈？其次，15r