酬政策也会是无本之木、空中楼阁。quot洪再热说，quot只有通过绩效考核，衡量出员工的业绩和贡献，实现公平合理的报酬分配，才能真正达到激励员工的目的。quotr
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　　公司之前也有考核制度，但实际操作中存在很多问题。员工的工作没有和公司目标挂钩，甚至有时公司目标也不明确；考核指标的设计、权重的分配也缺乏合理性；评价时，没有量化和可操作的标准，并且缺乏良好的监督反馈机制。另外，考核结果也没有很好的应用，多数经理的考核结果反映出的薪资差别非常小。这些问题致使考核流于形式，没有起到真正的绩效提升和激励员工的目的。r
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　　经过不断的经验积累和总结研究，锦兴决定引进先进的战略实施工具mdashmdash平衡计分卡（BSC）。通过与专业咨询公司的合作，锦兴确定了公司的战略发展目标，并从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度确定了公司的年度关键绩效指标，并且将指标一层一层的分解，最终形成部门和岗位的关键绩效指标。从而，将部门和员工的目标与公司的整体目标紧密联系起来，为工作提供了正确的目标导向。r
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　　过程管理是绩效管理的关键。锦兴集团围绕公司的目标来设定每月的绩效工作计划。在执行计划时，上下级之间可随时进行工作问题的沟通和总结，确保工作朝着既定目标稳步推进。r
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　　在绩效评估时，经理会通过具体、量化的数据对员工进行评估打分，并且与员工一起对指标完成情况进行充分的交流总结。同时，公司还会组织绩效计划完成总结会，由各部门负责人和相关领导进行质询，确保绩效计划执行的公平性和有效性。在评估中，评估人可以通过计划追踪单、申诉单、未达原因情况说明等进行评估参考。r
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　　通过绩效考核，区分出员工的业绩贡献大小，再结合薪酬分配政策，对员工进行工资收入、调动、晋升、培训等方面的激励。r
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　　在锦兴集团的平衡计分卡应用过程中，K3HR系统为其提供了一个良好的实施平台。人力资源部可以在系统中建立绩效考核方案，并且监控各部门的绩效指标的建立和下达情况；在绩效过程中，要求各部门根据目标制定绩效执行计划，并且可以将计划与所负责的绩效指标相关联，让部门和员工在制定和执行计划时，把握住正确的工作方向。r
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　　作为锦兴集团绩效变革的主要参与者，洪再热非常喜欢钻研绩效管理的信息化应用模式。他说，在K3HR系统实施绩效的同时，也在充分借鉴系统中的很多绩效管理设计思想，二者结合，更进一步的完善锦兴集团的绩效管理体系。r
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　　quot锦兴集团新绩效管理体系的应用r