房地产公司有渊缘的物业公司）。就算万科、龙湖这种标杆式的物业公司，如果彻底脱离同一旗下的房地产公司后，会是怎么样的，相信业内人士都心知肚明。不是物业企业没有盈利能力，实在是大多数物业公司成立的初衷就是为房地产公司做一个“售后服务”，所以亏损买单的主是产品的销售者，物业公司扮演的是如果降低这“买单”成
f本，尽量用永无止境的服务来弥补产品先天的不足或是后天的缺失。物业公司的日子一直不太好过，这边全身心365天24小时的付出劳动，那边还背一个“房地产公司养活”的恶名：在业主眼中，物业从业人员由于进入门槛低，所以认为其素质也低，做好了是你应该的，稍有差池就会被骂得面目全非甚至被人拳脚伺候（这在任何一个行业可能都是少见的）；在房地产公司眼里，这是一个爷爷不疼奶奶不爱“二房”家的孩子，没地位没名份仰止大房长子嫡孙的鼻息、靠“大房”接济过日子。。。物业公司一直是在这样盈利的（见图1所示）：物业管理企业（资源整合、调配、应用）
物业服务中心（日常维保与服务）
末端客户（到物业服务中心支付物业费）
（图1、传统形势下的物业盈利模式）
在这个模式下，物业公司以向业主提供日常维保及服务，收取入不敷出且若干年不变的物业服务费。这物业服务费最初定价是房地产公司基于销售的考虑而定的，很少有依市场实际，物业公司亏损的根由此植下。虽然物业行业经过
f了三十多年的发展，作为物业消费者，特别普通小区的物业消费者习惯了低价高消费，最好是免费消费（很多地产公司也以“物业低消费”来换取房屋高销售）。在日益增长的各项成本与几年不变的低物业费这对矛盾中，物业公司成为牺牲品慢慢走向亏损的深渊，不是物业人不够勤奋，也不是物业企业不会赚钱，是因为盈利模式简单、渠道单一、穷未思变。忽然一天，这世道就变了，大数据时代到来了，就这么一个任谁都不待见的“孩子”竟然身藏令人眼红眼热的“珠宝”，拥有“海量”的末端客户资源！这是一块人见人爱的大蛋糕，它势必被人分割。世联买了两家物业公司，它要分这块大蛋糕了，不能等物业公司自己醒来之后把房屋中介公司吃掉；复星集团郭广昌如是言：未来越来越跨界，互联网已经分瓜了广告，分瓜了游戏。现在中国最赚钱的是什么？金融。50的利润都被金融分走了。地产跨界我们要考虑两个地方，一是销售网络，二是物业管理。我们要以新的眼光看物业管理，这是个很好跨界平台。深圳那个著名的“罗胖子”罗振宇先生说r