体现“结果考核和过程考核并重以过程考核促进结果考核”的目的。
能力考核衡量各岗位员工完成本职工作所需具备
的各项能力
态度考核衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意
识和工作作风情况。
fc制定有针对性的绩效指标体系
制定具有针对性的绩效考核指标体系是绩效管理工作的
重点也是难点。以万科为例其绩效考核集团有相应的指引各分公司的考核程序和方法有所差异这与企业的内部文化差异、管理的成熟度以及公司发展所处的阶段密切相关。
考核指标设计方面越是高层越是采用可量化的指标为主的方式如对总监层面包括副总的考核通常基于采用4、5、6方式即平衡计分卡的4个维度、客户满意调查的5个维度以及员工满意调查的6个维度而部门经理层面则采用所管理的部门的平衡计分卡的指标分解有些公司会结合行为指标及管理能力进行评价。
在设定行为指标时重点关注与公司核心价值观以及公司
核心竞争优势等方面的内容如客户意识、执行力、学习成长、责任心等指标。
某标杆企业各公司考核过程虽然有些差异但有几条基本相同的方法
对职员和部门部门经理的考核至少每季度进行一次有些公司对职员的考核每月进行一次
f主要采用直接上级评价为主个别公司采用360评价方
法但上级评价的权重在80以上
考核结果需要强制排序在公司内部通常需要按照优
秀、合格、需改进各25、60、15三个等级比
例进行强制排序部门员工人数多于7人必须有一人是
需改进
考核结果并不与奖金直接对应挂钩但作为分配奖金、
工资调整的主要依据同时作为员工晋升和发展的重要
依据如果在年度考核中属于需改进等级则下一年度的
岗位和工资就不可能获得晋升而且可能面临降薪和降
级的可能
对普通员工的考核主要以计划考核为主通常占
70比较少运用量化的KPI指标行为和能力指标
大约占30左右
员工考核后需要进行正规的面谈并对个人的职业发展
提出相应的培训需求。
3如何对团队进行考核
有不少企业在推行绩效考核时只关注单个员工的业绩好坏而忽视了对团队的考核这样会带来不可忽视的反面效应。它会错误地引导员工培养“个人独专”意识并不惜牺牲同事的利益破坏组织内部的协调关系。作为需要部门之
f间、岗位之间充分协调配合的房地产开发活动如果过分强调落实到个人的考核忽视周边绩效问题往往后造成不良的结果。
从绩效的分类来看绩效不仅有个人绩效还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等因此企业在进行绩效考核指标设定时需根据各岗位的实际情况来选择是否要r