风险。还有个别软件公司为了抢占市场。常常会过分满足企业提出的不合理要求，从而出现“穿新鞋走老路”的现象。没有起到优化流程，管理模式创新的目的。3开发商队伍还待完善。开发商方面，ERP实施队伍尚未完善，尤其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的复合型人才。在需求分析方面，由于开发商仍然把自己对企业的公关工作作为项目成功的保障，他们对企业的需求分析工作也马虎了事。同时开发商为了尽可能地减少开支，前期的需求分析工作基本是为了应付立项报批而做的．对二次开发基本没有实质意义。这种需求不明也为后期项目的失败埋下了祸根。4管理咨询机构尚不健全。水平参差不齐。咨询公司缺少理论水平和实践经验兼备的人员，由于没有深厚的管理知识和背景，他们在项目实施过程中常常会趋向于回避管理上的变革甚至业务流程的优化、重组。另外，咨询公司的人员流动性也很大，缺乏合格的项目经理。还有不少咨询公司的信誉度较差，只要合同一签，就急于脱手和交工，缩小项目服务范围尤其是涉及企业管理变革方面的内容。三、机械制造类企业实施ERP的对策机械制造类企业的管理信息化并非一蹴而就。否则会导致消化不良。好的办法应该是“整体规划、分步实施”。照准企业最重要的业务关键点来实施ERP。做到尽快实施，尽快见效。具体说来．以下对策可以更好的实施ERP：1赢得决策层的充分支持和授权。ERP涉及的是企业全员的管理，项目推动者应该是企业的一把手，一把手不仅是最高决策层的一把手，而是层层的一把手，他们都应在项目中提供资源、参与决策，成为推动项目的关键人物和主导者。从上到下。每一个一把手都要了解．都
f要参与。都要全力支持和配合。一把手应充分重视培训与宣传的作用，加大在平台的培训宣传力量，这样，才有效地规避了在培训与宣传方面遇到的风险。从而形成了全员上下踊跃学习ERP，为了ERP项目全力配合的良好氛围。ERP项目这样的一把手工程是必须要落到实处的，而落到实处一定要讲求方武方法。2明确企业自身需求和实施重点。在实施系统前，应该重点考虑以下方面：考虑企业今后长远发展目标，同时分析企业近期最迫切需要解决的问题；对企业可以通过ERP系统解决的问题，也应当根据企业的具体情况，根据企业的近期需求和远景目标分阶段分步骤实施；确定ERP项目每阶段结束的标准和项目评价指标体系作为参考和修正的依据。确保每一步骤都实施到位；分析企业现有工作流程，弄清在哪些方面未r