，这是中国企业在走出去当中遇到的最大风险。四是劳工风险，就是当地的法律对用工比例有要求。还有法律风险、税收风险、货币风险；还有市场的对接，国内外市场规则、机制、标准的对接很关键。还有就是语言文化障碍、信息安全、工具安全等。
三、企业跨国经营经验
（一）国际购并中的三一制造业
三一集团副总裁何真临总结了三一成功收购德国普特曼斯特的几点心得体会。第一，购并的文化陷阱要转化成购并的默契。三一的销售优势、普特曼斯特第一品牌的优势叠加以后，使世界第一品牌的溢价达到了淋漓尽致的地步。第二，购并必须是强强联合。普特曼斯特在品牌的构筑上，在销售的通道上，在研发各方面都是我们学习的榜样，我们相信我们购并普特曼斯
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特以后，能够更加牢牢的站在世界机械的最高峰。第三，维护购并双方的权益，提升对方的竞争力，对后期整合至关重要。
（二）IBM的转型经验
IBM大中华区企业客户事业部总经理陈志远指出，1993年以来，IBM先后经历三次重要的转型。在转型的过程中IBM做了四件事情，一是业务模式的转型；二是领导模型的改变；三是全球整合的流程优化；四是长期战略与短期目标兼顾的战略平衡。
陈志远指出，在业务模式转型方面，IBM一直在追求向高价值型业务转型；在业务结构上，年度型固定业务在公司业务中占据越来越重要的地位。IBM的领导力模型也经历了三次变革，每一个时段都是为了完成那一个时段我们要做的最关键的任务。在转型过程当中，所有的这些领导力模型都是为了配合当时的战略实现，而且非常具体，并且能够支持实现这个战略。每个时期做每一个时期的战略，领导力模型是第一个需要跟上的。因为在这个过程中，领导力模型不跟上，战略都不会被很好的执行下去。全球整合、流程整合的过程中整合了很多系统，效果是非常明显的。而战略平衡中的长短结合其实是两件事情。第一是对全球经济重新布局的一个认识，因为今天整个经济格局在不停的变化。第二，是科技推动转型。
我们可以看到未来的企业模式，第一，应该带领大家走向全球，这是走向未来的方向。第二，企业的新盈利模式是服务。大家都知道去转型，开始做服务，服务应该是一个企业在未来的主要盈利模式，主要的业务模式。第三，创新才会让企业取得不同。
（三）云南建工国际业务板块的跨越式发展
云南建工集团有限公司总经理刘勇指出，一个地方企业，特别是中西部的企业，在当前全球化的这个条件下，抓住机会实现走出去，实现自己的r