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,似乎都是分工的结果);组织效率来源于专业化能力与等级制度的结合(法约尔14条管理原则);个人效率来源于激励(马斯洛需求层次理论、麦戈雷格X理论、Y理论、赫兹伯格双因素理论等)。效率与可控为管理者的管理工作指明了方向,具体而言,管理者的管理职责应该从以下四个方面进行展开。一.制度建设作为管理手段的一种,制度对应的是文化,制度是对可描述、发生频次高、可预测问题的硬控制,文化则是对不可描述、发生频次低、不可预测问题的软约束。制度建设的过程,实质上是明确责权归属、规范操作动作的过程,也就是明确等级制度、进行分工以获取专业能力的过程,所以,制度建设将是劳动效率和组织效率提高的途径之一。二.业务监控业务监控是为了实现可控的目标而必须实施的管理工作,具体的监控方式可以参照制定目标计划、中间控制、结果分析、错误整改与调整方向的PDCA循环圈来执行。在中国人崇尚亲力亲为的文化影响下,很多的部长或经理往往只是部门里的一线操作工作最大的承担者,在组织规模渐大,下属的人数及下属的工作复杂性日益提高的同时,为了保障组织效率,管理上的分权必须实施,否则失控与无效率可能相随而至。三.内外协调协调是区别于指挥的一种合作方式,它们都是法约尔提出的管理要素,其目标在于提高组织效率。协调的根源在分工、分权所带来的工作、权力的零散性与完成任务所需要工作、权力的完整性的矛盾。交易成本决定企业的规模,协调成本决定企业内部分工程度。也就是说,协调的工作是为了获取效率而必须支付的成本,如果协调成本小于效率收益,则分工程度可以继续提高;如果协调成本高于效率收益,则分工程度则需要降低。四.人员培养核心竞争力讲价值性、独特性、延展性,而人的唯一性与能动性可以有效地培育起核心竞争力,所以人对于企业的重要作用不可忽视,人员的培养理所当然成为管理者不可推卸的重要职责。对人员的培养工作,是提高员工个人效率的重要途径,我的理解应该包含这样三个方面:首先是价值观培养,管理者通过职位权力对下属施加文化影响。关键事件对于团队与员工的价值观与性格养成具有重要作用,没有历经长征的红军,政治主张与价值取向就无法得到宣扬与固化。其次是通道设计,为下属设计比较明晰的职业通道,这会影响到员工满意度的重要因素。再次,基础技能的培养。虽然说随着竞争环境的日益复杂、专业分工的日益精细,员工技能的多样性与复杂性日甚,管理者越发有失r
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