化激励法”）；另一种激励类型的领导者会通过给出一个具有期限的挑战，然后从中设定自己团队的弹性目标（这里使用的是“驱使激励法”）；又或者是领导者鼓励他的团队找到一个与组织任务相契合的道德目标（这使用的是“道德激励法”；）还有另外一种激励者，他们会通过组织一场会议，抛出经典的“球赛中场鼓劲训导”去传递他们的思想，，进而再设定目标（这就是典型的“狂热情感激励法”；）或者最后的方法，这个领导者会采取“专家激励法”的思路，单独约谈团队成员，然后根据他们的技能特点去分配他们的任务。激励型的领导者会在领导工作中应用不同的方法。比如说，“愿景激励法”趋向于改变现状，而这是通过构造一幅引人入胜的发展前景，使公司能构思出全新的策略，亦或通过刺激和发掘团队成员的创新潜能来找寻新的优化方法。类似地，领导者可以着手于描绘让人动心的公司未来发展前景和整合整个团队的工作热情，以便让公司达到最高的发展目标。虽然只有仅仅3的领导者采取“专家激励法”，但是令人惊讶的是，他们中很可能只有12会走狂热型风格的激励方法。根据我们的数据，每一种方法的效果都同样有效，但是如果领导者可以完全有效地掌握多种法则，这无疑会在很大程度上提升他们的效力。激励性能否习得？最终，我们把注意力转移至领导者“能否通过学习而变得具有激励性”这个问题上。根据我们过去三年的调查数据，我们测试了882高管的16项不同能力，并鼓励他们专注提升16项能力中的某一项。其中310名领导者选择提升自身激励他人的能力。通过研究这个团体，我们发现他们有了惊人的进步他们的激励水平由42分（低于平均水平），一跃升至70分。就数据而言，这是一个很显著的正向增益，而这个让人信服的证据也表明，当领导者运用了正确的法则，他就可以变得更具有激励性。换句话讲，通过有意识的培养，准确的反馈，详细的提升计划，领导者能够提高激励性，这一所有领导能力中最重要的一项。（译杨一校归诗卉）
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