书的人员仅占3065，大专及以上仅占2744（其中本科及以上107人，专科132人）。高级技能（技师及以上）人才17人，仅占195。二是人才培养机制不适应。人才培养跟不上企业的发展，人才培养缺乏长远规划、缺乏持续有效的措施。人才培养的前
f瞻性不强，培养与使用衔接不紧密和人才“用时恨少”的现象比较普遍，导致临时抱佛脚的培训较多。
三是引进机制有局限性。渠道单一，数量少，质量不高，管理类多，专业技术类少，中低层的多，高层次、复合类少，引进后人才流失也很严重。
四是考核评价机制不完善。考核评价仍停留在业绩考核和事后评价层面，没有建立完善的绩效考核和绩效管理体系，绩效考核结果，没有及时反馈给各个层次、岗位和员工，考核的激励和约束作用未能有效发挥。
五是用人导向尚需引导。能上能下、能进能出以及人才退出的动态管理机制尚未真正形成，多渠道使用人才尚未建立，千军万马只能“挤”管理职务的“独木桥”现象尚未改善。人才的薪酬水平、福利保障等待遇的市场竞争力不强、吸引力不大。
四、人才战略目标人才资源推动企业发展。人才队伍建设适应并推动石油发展，各类人才资源总量到2017年达到人；其中中级及以上技术职称的专业技术人才达到人；具有技能鉴定中级工资格及以上的人员达到人。人才队伍结构更趋合理。人才队伍结构与发展战略目标匹配，人才新老接替问题有效解决，干部队伍年龄结构形成科学合理梯队。人才分布、层次、类型等结构趋于合理，实现专业人做专业事。人才队伍素质显著提高。具有大专以上学历比例提升
f到35以上，其中大学本科以上学历占用工总量的15左右，能力素质充分满足发展需要。
人才工作机制更趋完善。构建纵向畅通、横向贯通的具有石油特色的人才成长通道体系；构建视野开阔、竞争择优的选才机制，因材施教、全面提升的育才机制，人尽其才、才尽其用的用才机制，激励有效、凝聚有力的聚才机制；构建统一领导、统筹协调、合力推进的工作机制，实现人才工作科学化、制度化、规范化。
五、分阶段推进石油人才建设1、20172018年，做强做优，支撑发展。以引进培养主营业务、新兴业务人才和网点建设发展等急需紧缺人才为重点，突出人才队伍能力建设，扩大人才资源规模，着力人才成长通道建设，加快人才资源结构调整，不断完善选才、育才、用才、聚才机制，提升人才队伍建设的科学化、制度化、规范化水平，形成石油特色的人才队伍建设模式，培养和造就一批数量r