如何做运营管理之运营管理框架在上一年度结束，或者每年开始之际，都需要做下一年的规划。现在看到更多的，是一个从运营战略开始的、更加宏观的规划框架。本文就年度规划的制定，抽象出一个规划框架，以说明需要规划的内容，指导规划的制定。前面已经有几篇文章介绍其中部分内容，如“如何设计工作量指标”、“如何做运营规划之工作计划”但那些文章是散落在各处，等，没有一个整体的链条将这些文章串起来，也不熟悉缺少哪些内容。并在随后的几篇文章中，将根据这个框架，补充完整相关的内容，写完缺少的文章，并用这个框架将相关的文章串起来。1、运营管理框架
在这个框架中，包括三个部分：规划预测系统、生产管理系统，以及统计分析系统。对于规划部分来说，常见的是规划预测系统，但是对大多数规划人员来说，常常将工作计划、预算和考核指标当作单个工作来完成，甚至很多公司的规划部门，按照这三项工作，分为三个科室：预算室、指标室、项目管理室，分别负责预算管理、指标管理和项目管理。如果看过我前面的文章，你就会发现，这是很大的误解，这三项工作需要配合、协调，才能得到有价值的信息，做出有价值的规划。对于生产管理系统来说，生产计划、资源配置、监控调度、品质管理，与规划子系统很相似，在某种程度上说是一样的，只是管理的对象不同，管理的
f级别不同：规划子系统常常针对的是整个公司，而生产子系统只是某个生产作业中心，所以说生产规划部分是规划子系统的局部放大。统计分析子系统，是运营优化的关键，也是当前运营管理做的最差的部分，这个部分的人员缺少数据、缺少思路、缺少方法，甚至缺少对应的分析能力，这也导致目前的运营分析，严格来说是一个空白。有些公司有运营分析，但也是名不符实。2、规划子系统这里的规划与我们常说的战略规划是有区别的。战略规划更多的是分析行业发展、市场竞争，以及自身能力，制定出未来35年的发展策略、发展目标。而这里的规划是年度规划，规划一年的工作，制定一年的考核规则。从这个角度来看，这两者之间是有区别的，一个是比较长期的规划，另一个是短期的年度规划。但是，这两者之间也有一定的联系，从某种程度上说，年度规划是战略规划在一个年度的具体化。战略规划一般制定35年的目标，战略规划系统常常也会以年为单位，确定一个年度目标，但是这个年度目标的具体达成路径还没有很详细的制定出来，从这个角度来说，制定年度工作计划，就是将战略的r