料和各种报表，中高层人员的工作方式和企业文化特征；其中薪酬和企业文化的调查分析尤为总要。中高层人员的薪酬地位、市场水平进行测算，为合并后的薪酬标准和制度做好基础。尽职调查中，也要结合评估并购战略对人才流失产生影响的潜在可能性。措施二：要对中高层人员进行人才评估，区分具备无法轻易取代的业务知识型人才和有重要客户、政府机构和其他利益相关者关系的人才，拟定区别对待策略。被调查企业在这方面有些方面值得借鉴。在并购计划公布后，即刻由双方企业管理层和人力资源部，各自推荐并拟定一个双方公司的中层管理干部和骨干员工的清单，由双方管理层专门抽出周末两天时间，对所有清单人员进行统一面谈，并共同评判。再根据评判情况，继续开展深入尽职调查工作。通过统一的全面的面谈，人力资源部按关键岗位、骨干人才、重叠岗位、重叠人才、有资源人才等多纬度进行综合评判，向公司提供了大量的、真实的、全面的中层管理人员的评判依据。措施三：要确立一个高效的沟通途径，把中层员工的潜在不满情绪，通过一个无障碍途径传递到专业专门的小组进行分析解决。在并购初期，两方的信任感都随着谈判的深入在下降，双方会互相怀疑甚至出现了抵触情绪和敌意。管理层的对话平台的建立尤其可发挥重要作用。并购过程中的中层员工关注点主要集中在地位丧失、缺乏信息、继续工作、骨干流失以及对家庭的影响方面。专业小组了解清楚后，有针对性地采取如员工安置方案尽快出台、指定沟通渠道、准确传递信息等。被调查企业在这次并购中做的不佳。双方高级管理层有沟通平台，但对中层管理干部反映上来的问题，如岗位安排欠妥、工作职责不清、家庭影响等诉求响应速度过慢，或者解决过少，也没有合理解释，以及专业小组进行及时安抚。对中层管理干部在一定时期内影响很大，严重影响了并购过程，对并购后企业整合产生了较大负面影响。措施四：确定企业发展的短中长期目标和发展愿景，在与中层员工的反复讨论中确定各部门的工作目标。一份清晰的发展线路图，让中层员工缓解并购初期的焦虑心态非常有帮助。5结语
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综上所述，在知识经济背景下，企业并购越来越频繁，然而并购之后的人员流失也成为屡见不鲜的问题，本研究旨在研究和分析了房地产行业内部控制与并购问题，对进行并购的房地产企业具有一定参考价值。参考文献1贾士军，房地产项目策划，高等教育出版社，20042黄菲刘丽薇夏本龙企业人力资源管理r