了，一些知名的百货公司，曰常管理的流程，可以说是先进的，正规的，可行的。可是这样却造成了现有的管理体制与系统本身的流程的冲突，可想而之会运行的怎么样。而这种情况，作为一个底层的员工小J是无难为力的，而Ｙ部长认为，这东西能用就行，不必要有什么正规的流程，并且去请示会带来无尽的麻烦。就这样拖着。这时由于ＫＣ公司的成本控制，认为实施人员已经在外面的时间太长了，并且第二阶段的款项还没有到位，把实施人员招回。这时ＨＢ公司随着越来越深入的应用，出现了这样那样的问题，并且在查询报表时，业务部门认为现在查询不便，没有原来演示的时候，那种快捷的方式等等，认为所得的系统与所演示的系统有出入。并且有很多主要的功能还没有实现，鉴于方方面面的压力，Ｙ部长请了第二阶段款项，希望ＫＣ公司再派人来推进项目，而ＫＣ公司在接到第二阶段的款项后，再派上次的实施人员，而实施人员只是在短暂的几天救火行动后，就返回了，实质的功能上的需求没有进展。因为实施人员认为，有些功能超出的范围，他们已经付出了很多了，可是ＨＢ公司还是不满意，没办法进行下去，项目推进，进入了僵局。而这段时间，ＫＣ负责项目的两个实施人员，由于个人因素，在没怎么交接项目的情况下，离开了ＫＣ公司。而ＫＣ公司又派了一个新的人员来接管项目。新的人员接客项目后，又重新梳理了一下ＨＢ公司的需求及项目进展情况，认为前一段时间的项目实施有太多不尽人意的地方，成本花费了很大，没有达到预期的效果，要想实现ＨＢ公司的需求，投入可能会有损失，并且认为造成此原因是由于ＨＢ公司拖延造成的结果就想一切办法与ＨＢ沟通，余款的支付问题及功能需求范围的介定问题，认为有些功能需求是需要别外付费用的。而ＨＢ公司认为你当初的承诺没有实现，认为现在项目所处的情况，是由于ＫＣ前一段时间的实施人员造成的，拒绝支付余款，并且认为所提功能没超范围。项目就此进入僵局。
47
f失败原因分析失败原因分析
HB公司的管理信息系统的实施明显没有取得成功。而其失败的原因是多方面的，不过主要有以下几点：
1、企业管理层特别是一把手W总对于上管理信息系统不够重视、企业管理层特别是一把手管理层特别是一把手
一个企业上管理信息系统项目是一件大事，首先必须具备也必须确保的就是企业一把手的持续坚定的支持。而在这个案例中W总作为HB公司的一把手，同时也是上系统的发起人，显然没有这方面的认识。只r