门命运的转折点。
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f但也令大家困惑的事，大家都对商场管理不懂，技术能力也不行，不知道这个东西，到底是什么。然后就到处网上搜，乱碰，还真把本地的百货用的软件开发商联系到了，一顿沟通还真了解了一些事情。然后，就根据自己的理解，对网络及硬件制定了相应的方案。软件这块，就安排老总听各家的演示。W总不是很有时间，但对几家都抽到两个小时的时间，听了一下，当然W总当然要让各业务部门来看演示了，其中有一个KC公司，是香港著名公司，对商业mis系统，非常有实施经验，通过软件全方案的演示及管理经营理念的陈述，吸引了W总。这样也就基本订下来了。这个选型，也就是没有什么猫腻了。在签订合同时，Y部长与D财务副总负责。财务副总当然是从价格上考虑越低越好，KC公司的软件当然也是有一定的价值的，就提出我们是模块化产品，可以通过去掉你们不用的模块来降低价格，而Y部长对系统的理解也不是很全面，平时又与各部门缺少沟通，凭借前一段调研的了解，对系统模块进行了删减。最终达成了协议，在当年的4月签订了合同。W总是雷厉风行的人，认为签订合同就要马上实施，正好51黄金周，就在这51之前投入使用吧。KC公司与Y部长沟通，一个月的时间太紧了，可以在51前先实现商场内小部分自联营业务的功能，然后再去实现大部分的租户管理的业务。Y部长认为可行，去找W总沟通，定在615之前把租户管理的业务，也要上马。KC公司开始进场实施，当然需要一些简单的配合，如，想打印一些文档啊，办公地点啊，人员的配合上啊。Y部长认为，我把你引进来了，如何实施是你的问题，很少给予配合，打印机，打印纸等都是KC公司自己解决的。这时网络部的小J，现在负责网络工程实施阶段，当了解了这个情况时，尽自己的努力，帮助KC公司推进工作。KC公司在实施前，出具一些实施计划，会让Ｙ部长签字，确认。可是在不予配合的情况下，总是拖延进度，如项目应用培训啊，主档资料的维护啊，等等。本身Ｙ部长的提意，获得公司内部的支持也很少，Ｗ总又很忙，Ｙ部长是不敢总去请示，还是不想去请示，不得而知。反正大家都艰难的推进着。目标就是，51系统上线。经过艰难的努力，51及615号，两套系统都如期上线了，随之而来的就是应用的问题，因为前期培训做的不好，应用总出现问题，ＫＣ的实施人员，就像是救火员，那里有火就去那。
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f由于实施时间的紧迫，所上的系统，并不是根据ＨＢ公司现有的管理模型进行管理的，而借鉴r