经验交流建设银行XX省分行网点综合化转型工作经验
为进一步提高营业网点资源利用效率，不断提升建设银行客户服务能力和综合竞争力，自2012年下半年起，建设银行XX省分行进一步深化网点转型，全面开展网点综合化建设：在省分行党委的正确指导与高度重视下，全行上下积极研究思考、深入实践探索，在改革创新、转型升级的浪潮中，走出了一条切合实际且又特色鲜明的“三综合”道路，为建设银行进一步应对市场竞争打下了坚实的基础。截至20XX年末，经全面验收，全省有227家单功能网点增开了对公业务，辖内综合性网支占比达到95；有超过90的综合性网点实现了综合柜员制并组建了综合营销团队，完成了综合化转型。
一、改革措施针对总行网点综合化转型的具体要求，改革之初，XX分行存在着很多困难。在困难面前，XX分行发扬了“迎难而上”、“不等不靠”的精神，迅速成立了网点综合化建设领导小组及工作小组，于2012年11月召开全行第一次“三综合”建设的推动会，正式拉开转型工作序幕，迅速有计划、有步骤的开展工作。第一步：理论先行、深入调研、试点引路。XX分行坚持“理论先行”，行领导亲自部署理论研究，全行上下认真学习、积极思考。转型过程中，坚持“先试点后推广”，一步一个脚印。省分行层面成立了“功能综合”、“柜员综合”、“营销综合”三个项目团队，在3个城市选择5家不同类型网点，历经2个月完成现场调研与试点工作，形成了适合我分行实际的三个实施方案以及10项配套措施。全行强效落实“一把手”负责制，通过“一把手抓、抓一把手”的方式实现“一把手总负责、分管行长组织协调、各部门制定落实措施、网点负责人不折不扣执行”的强效“一把手”负责制，推动改革扎实有效前进。2013年初，试点工作结束后，省分行正式提出了全年综合化建设目标，明确了单功能网点增开对公业务及综合功能网点实现“三综合”的具体转型要求，为全年工作指明了努力方向。第二步：多管齐下、持续改进、健全制度。目标明确后，XX分行上至省行各部门，下至二级分行、营业网点均紧紧围绕客户满意度、员工满意度和网点营销能力提升的目标，从思想到行动、从组织到实施、从硬件到软件等各方面都采取了大量有力的措施，以实际行动支持“三综合”的各项建设。“上下同心、其利断金”，确保转型顺利推进并取得实效。1加大业务培训、提升员工素质。出台，制定网点八岗位员工全年培训计划，分层次、按角色地进行针对性培训。其中，针对网点负责人r