职能，应由能全
f面照顾的较高层次来决策。（3）决策者所需具备的能力复杂的和战略性决策，放较高层次。（4）决策的性质常规、重复的交给较低层次决定，例外的、非程序性决策，由较高层次决定。4．组织关系分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？12实施结构变革（P2728）1企业组织结构变革的征兆变革的征兆主要有以下几点：1企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。2组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。3员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2企业组织机构变革的方式（1）改良式变革。即日常的小改小革，修修补补。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等。（2）爆破式变革。短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等，这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感，阻力增大等后果，必须十分谨慎地使用。（3）计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段地实施，如企业组织结构的整合。这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。3排除组织结构变革的阻力组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。13企业组织结构的整合（P2829）组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。1企业结构整合的依据。2新建企业的结构整合。3现有企业的结构整合。4企业结构整合的过程（1）拟定目标阶段。（2）规划阶段。（3）互动阶段。（4）控制阶段。14工作岗位设计的基本原则（P33）明确任务目标的原则；合理分工协作的原则；责权利相对应的原则。15改进岗位设计的基本内容岗位工作扩大化与丰富化；岗位工作的满负荷；岗位的工时工作制；劳动环境的优化。16岗位工作扩大化的设计方法（P4244）1岗位宽度扩大法：延长加工周期；增加岗位的工作内容；包干负责。2岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整；充实岗位工作内容；岗位工作连贯设计；岗位工作
f轮换设计；岗位工作矩阵设计17企业人力资源规划的内容（P4647）（一）狭义r