提高到了93以上，上线率已有了一个质的跨跃。2、有效控制集中业务时长。针对去年集中业务超时较严重的情况，会计部与各网点会计负责人对控制集中业务超时情况进行了深入分析，查找原因，并把这项工作当作提高客户满意度维护良好形象的大事来抓，目前支行集中业务超时率成功控制在5以下，列分行网点中排名前三。3、努力压降集中业务系统发起不合格率。在控制集中业务不合格率方面有明显进步，4、5月份我支行差错率分别为00403和00261，低于总行标杆值008，也底于分行二季度平均差错率00565，但离“0差错”目标仍有差距，下半年仍需继续努力，采取有力措施，提高集中业务系统工作质量。四、存在的不足：1、人总行通报支付清算业务操作差错。根据总行关于转发《中国人民银行办公厅关于2011年支付清算业务及清算规则执行有关情况的通报》支行有1笔支票影像系统业务回执超
f期。2、坐销工作量占比与总行标杆值差距较大。根据分行2012年一季度通报显示，我支行坐销工作占比为9913，
低于总行2011年平均占比1462，与总行确立的标杆值17差距更大。3、服务质量有所滑坡。今年上半年一起有效投诉，使我行在一季度平衡积分卡考核中被扣
分，分析其主要问题在于思想上不够重视，业务素质不达标的原因。4、运营人员不足，影响了服务水平及工作质量提升。截止2012年6月份，支行柜面运营人员共计104人（含ATM中心、
作业中心、现金中心），其中病休产假等休假人员4人；总人数与2011年运营人员数量持平，而随着支行业务的迅猛发展以及规模的逐渐扩大，导致运营人员数量短缺，对我行的服务水平提升、业务差错控制等方面均造成较大影响。
第二部分2012年下半年工作计划
一、提升坐销占比，全面深入推进坐销工作会计部将按照分行年度运营管理会议关于推进坐销工作，提出的“五个一”要求，抓紧贯彻落实，根据《分行网点坐销推进方案》、《分行网点转型竞赛办法》。结合支行所辖网点的实际情况，总结2011年运营坐销工作的经验，与个金部共同探讨推进方案，努力提升坐销工作占比。二、深化网点转型，狠抓服务管理一方面继续深化网点转型，结合、路支行网点装修计划，讨论规
f划大厅布置及柜位物理设置；另一方面提高业务处理效率，通过时长控制机制的推行，提高服务效率，提升客户满意度，严防柜面有效投诉。
三、提高结算质量，严控业务差错。努力压降核心系统及集中业务系统差错率、冲抹帐率，尤其要加大集中业务系统管理力度，r