存。可见，在供应链的运行过程中，销售部门的需求信息是相对关键同时又被重视的，然而由于消费者近乎“立等可取”的购车方式，只能保证两周内的销售预测是可靠的，同时生产计划却需要提前四周冻结生产计划，也就是说，必须提供至少四周的销售预测。因此，就会出现两周的预测是不可信的，从而使依据生产计划制定的零部件采购计划的准确性难以保证，形成较高的库存。但是这种库存不仅表现在M公司内部的零部件库存，同时也表现
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f在供应商的原料、在制品、零部件产成品的库存，以及经销商产品的库存（也包括因销路不畅引起的积压库存）。2、第三方物流管理缺位为了实现M公司在进入市场初期推行的“0公里销售”服务模式，需要长期租赁的仓库多达18个，还需两支专门负责港口和仓库之间的驳运的运输车队，对于临时突增的零件则还要不定期租赁集装箱堆放来满足。此外，与国内供应商之间的运输则有供应商自己负责，从而又增加了库存管理的压力。以上诸多因素，造成了M公司与过多、过小的物流公司合作的复杂局面。这就直接导致整条供应链上库存过高的问题，第三方物流服务标准的不一致性，库存管理缺位，流程衔接裂缝多，整体运作效率低等问题，同时又增加了物流部门在沟通方面的工作量，分散了物流部门的精力。四、改进方案1、M公司企业内部问题的改进方案（1）、针对“组织结构不合理”的改进方案方案一：公司继续沿用职能部门化的组织结构，但需进一步加强公司的各部门之间的信息沟通，避免信息滞后的问题。同时，各部门定期在一起开例会，各自检讨本部门工作并讨论其他部门工作的不足之处，以及今后在哪些方面需要改进等问题。方案二：可以采用产品部门化的组织结构。这种组织结构能够加强各部门之间的合作，克服职能部门化的缺点，同时又能针对目标客户进行个性化生产。（2）、针对“部分采购方式不合理”的改进方案方案一：采用“散件采购”的方式，通过由MRP系统运算得出单个零部件的需求计划，来对单个零部件进行采购。方案二：选用“混合采购”的方式，针对消耗量大的零部件或者易耗损的零部件采用“集中采购”，以获得价格优势，同时满足售后服务的需求；对较少使用的零部件采用“散件采购”的方式。
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f（3）、针对“订货前置期管理不科学”的改进方案方案一：M公司与供应商建立战略伙伴关系。M公司应更加关注供应商的利益，认真考虑供应商的采购、生产、运输能力制定合理的前置期。r