部分老年病医院的运营管理重点
医院的运行必须经过医疗市场导入期、发展期、成熟期、衰退期、变革期、再生期、然后又进入更高一层的发展期、成熟期、衰退期…，以此不断地轮回。医院象汽车，经济象汽油，汽车没有汽油就会停止运行，医院没有经济就会中止在某一阶段。医院从组建到导入期这两个阶段里，是经济投入期，也是亏损期。医院从正式营业的那一天起，就应该以一个好的医疗产品投入市场，而不能以一个半成品、劣质品投放市场。
所谓好的产品就是指应该象麦当劳和肯德基开店那样，不管顾客多与少，环境、设施、人员全部齐备，以品牌形象和姿态进入市场，确保为顾客提供一流的服务。有些投资者，由于缺乏经验和眼光，过于注重成本经营，总认为初期病人不多，没有必要配备太多的人员与设备，不但把半成品当成品推向医疗市场，同时还把医院的亏损期风险转嫁到员工身上，尽力压低员工福利，结果是病人少，复诊率低，医务人员渐渐流失，医院不
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知不觉地走上恶性循环的经营道路。有些投资者，过于急功近利，不懂得医院建设期和市场导入期是属于正常的亏损期，往往在这个阶段看到不盈利时，就认为是院长不行，医师不行，结果是不断地换院长、换医师，结果是人心浮动，延长了亏损期，最终损失最大的还是自已。有些投资者，在医院建设和科室建设，尤其是新特专科和妇科建设还不完善的情况下，就投入大量资金，普天盖地打一些不切实际的大广告，结果是适得其反，得不偿失。有些投资者，办民营医院请公立医院院长来管理，结果是只懂管理，不懂经营，业绩老做不上去。有些投资者，在请公立医院院长来管理同时，虽然也请了经营副院长，可惜不懂得经营院长才是真正该坐第一把椅子的院长，而公立医院院长是坐第二把椅子的副院长，以至管理制约了经营，经营院长如同虚设。为什么？因为对民营医院而言，管理是基础，经营是主导；管理是手段，经营是目的；管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的。而不能象国有医院那样仅是管理而已。就管理关系上说，副院长仅是院长助手，仅对院长负责而已，他的经营意见院长不理解不采纳就会作废。有些投资者，本身就不懂医院管理，即喜欢在医院里道听途说，到处公开插手，搞得管理者无从所措，医院一团糟。更多的投资者，缺乏创新意识，不懂得在当今医疗市场激烈竞争的年代里，唯有创新才能图强。由于本身不懂医学，对很多具有较大的医疗市场的创新科目r