些品牌来吸引，所以它把这些招过去，肯定租金会比较低”。华高莱斯高级项目经理黄辉说。餐饮租金往往只有两块多钱，让它们在广场占30，很多老板有时候算算账都舍不得。商场开业之后第一年要投入两千万的推广费，租金多少先不管，这更让老板们肉疼。“现在商业地产一个常见的问题是，作为老板对租金的预期和下面达不到一致，预期过高。但是，王健林做了这么多，他对这方面很明白。戴德梁行中国商业地产服务董事张家鹏说。”“王健林首先对租金不要求高，第二赚不赚钱头两年都要推广，都是为了先保证商业能存活。”张家鹏说。没有低租金，招商不会这么顺利，没有多业态，不会有熙攘的人流，王健林在这一点上“是明白的”。租售：地产和商业的两把算盘谁都知道，商业地产是靠钱养出来的，在中国，商业地产项目很难取得长期、低成本的资金支持，因此，散售商铺一直是中国商业地产发展无可奈何的主流。万达也同样经历了这个阶段。和沃尔玛合作的第一个项目长春万达广场便是如此，在沃尔玛顺利成为主力店之后，一层店铺被迅速售罄，最高售价达到了68万元平方米。2002年在长春，这样的楼价毫无疑问是天文数字。但是，高价买得店铺的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚的回报，租金坐地飞涨，租户被高昂的租金压倒，几个月不盈利纷纷关店，继而围坐在商城一层，阻挠客人进入其他楼层。这是万达的第一代商业。利用沃尔玛作为商业号召力，然后将黄金铺位高价分零出售，结果是红火开场，一地鸡毛。第二代产品，吸取了第一代的经验，将若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现，结果仍然不行。任何一个商业项目，都需要两到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。这使万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。“商铺再也不卖了。”2005年年底，王健林和他的高管团队闭门开了3天会，得出了这个结论。这是王健林用5年时间、9亿元现金、12个项目换到的商业地产真经。散售会给商业的后期运营带来致命的隐患，后期的运营也往往容易失控。但是，没有几个做商业地产的能够扛得住商铺销售的诱惑，特别是多年以前。万达的壮士断腕，最终让它走上了综合体开发的道路。并最能通过“售”与“租”的灵活取舍平衡，获得商业模式的成功。其实，在开发所谓第二代产品之时，万达已经意识到住宅带来的巨大效益，r