的战略对企业的技术要求和管理提出了更高的要求，而这两点正是苏泊尔相形见肘的地方。在炊具行业，虽然苏泊尔拥有不可撼动的地位，但随着“爱仕达”、“沈阳双喜”等企业的逐渐发展壮大，也让苏泊尔的市场份额或多或少受到了不少影响，且2004年的“不粘锅危机”也让苏泊尔感到老大交椅坐得颇为艰辛。
苏泊尔的并购动机是1、获取规模效益2、获得技术上的竞争优势3、取得互补和协同效应5、并购过程及结果
根据协议，SEB收购苏泊尔控股权计划分三步完成：第一步，SEB协议受让苏泊尔集团持有的苏泊尔股份171033万股，苏增福（苏泊尔总裁之子）持有的苏泊尔股份74668万股，苏先泽（苏泊尔总裁）持有的苏泊尔股份75万股，合计约2532万股，占苏泊尔现在总股本的1438。第二步，苏泊尔向SEB全资子公司定向增发4000万股股份，增发后苏泊尔的总股本增加到21602万股，SEB将持有苏泊尔股份6532万股，而占增发后苏泊尔股本的3024。第三步，触发要约收购义务，SEB将向苏泊尔所有股东发出收购所持有的部分股份的要约，部分要约收购数量为6645万股股份；如部分要约收购全部完成，SEB届时将持有苏泊尔13177万股，占苏泊尔总股本的61，成为苏泊尔的控股股东。
并购方式分析：要约并购，SEB第一步收购2532万股、第二步定向增发4000万股，
而苏泊尔集团持有的53556万股苏泊尔股票将不可撤销地用于预受要约，其目的就是要达
f到30持股比例，触发全面要约收购义务，也就是说，引发第三步。而对苏泊尔集团而言，获取了足够数量的现金后，更愿意保留较多的苏泊尔公司的股权，以分享公司成长带来的价值增长；而SEB收购苏泊尔，不仅是希望拿到控制权，更需要的是能够拥有原有的管理团队。收购完成后，让管理团队保留更多的股份，可起到更好的激励效果，创造更多企业价值。所以，SEB更愿意向流通股股东要约收购一部分股权，而让苏泊尔集团保留一部分。这也是原方案的设计初衷。正是基于以上的两点，才使得整个过程由协议转让；增发；进而触发要约收购。
【并购分析】并购分析】
双方并购战略分析
SEB集团想通过收购中国企业，将产能、销售中心“外迁”至中国，同时借机打入中国市场，同时对于SEB集团来说，要想在中国发展，只有三种方法：收购苏泊尔，收购苏泊尔的竞争对手，独资经营。如果收购苏泊尔的竞争对手，面对的将是众多的品牌，多宗并购，其成本无法有效控制和估量；如果独资经营，以以往的外资资本在中国的发展实践经验来说，是无法得到足够的发r