人进行了妥善安置。r
　　接着，李进巅推出了倒挂式年薪制，按效益算年薪，一岗一薪。r
　　文化整合被李进巅当成重点。他上任后，以曙光文化为主，融合进黄海有价值的文化因子，形成统一的企业文化，只保留了一张报纸。r
　　一系列改革重塑了新黄海的形象。仅仅5个月的时间，新黄海重又踏上发展的快车道。2003年，新黄海共产销客车5375辆，比上年增长45，创近年最高水平。r
　　2003年12月3日，李进巅将新黄海总经理的帅印顺利地交给了一位年龄不足40岁的继任者郝庆军。r
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　　同室操戈r
　　老黄海管理者处处设置障碍，结果导致新黄海的技改无法进行，卡车目录因逾期不登记而作废r
　　更让人闹心的是，老黄海管理者不配合。新黄海成立后，老黄海（剥离了主体资产的原黄海集团）就成了留守班子，每月靠着从曙光借来的400多万元苟延残喘。然而，他们不甘心看着老黄海一点点死去，提出做大做强老黄海的口号，殊不知，已没有任何经营性资产和经营能力、且观念和机制僵硬的老黄海哪里还有起死回生的能力。r
　　老黄海留守人员处处设置障碍。比如，重组时，原黄海集团进入新黄海的只是客车生产车间及设备，土地和厂房只是租赁给新黄海使用。重组后，新黄海投资上马涂装线需要新建厂房，因为厂房需在租赁老黄海的土地上建造，老黄海就是不签字。这一着，让新黄海的一切投资和技改项目无法实施。r
　　重组后，老黄海坚持不将客车生产目录转移给新黄海，没办法，新黄海只好每卖一辆车，就到老黄海开一次发票，贷款也是先打到老黄海的账上，然后再由老黄海转给新黄海。还有专用车目录，老黄海不仅不转给新黄海，而且在国家规定的目录申报期内不申报登记，最后因逾期不报而作废了。r
　　偿贷危机r
　　一封贴着8毛钱邮票的举报信，使银行对新黄海实行长达一年的“只收不贷”。r
　　更有甚者，工行硬逼着曙光多承担了3552万元债务r
　　重组后，新黄海深刻地领教了“8毛钱邮票”的厉害。r
　　2002年12月，中国工商银行总行收到一封落款为“黄海职工”的举报信，称曙光重组黄海是为了逃债。接信后，工行总行随即对新黄海下达了为期一年的制裁令“只收不贷”。同时，工行加紧了对黄海债务的催缴。重组前，原黄海集团一直靠银行输血维持生存，总计欠工行25921万元债务。李进巅“天真”地幻想用自己的行动去感动银行，证明自己诚信，在债务没有分割之前，就从曙光拿钱对工行的承兑汇票和贷款给予了偿还，共计5260万元。r
　　“债随物走，比例承担”，是中国人民银行r