然大波。当惯了“国企老大”的他们无论如何也不能接受被小民企兼并的事实，无论如何也不愿将自己端惯了的铁饭碗换成泥饭碗或瓷饭碗，尽管那铁饭碗已空空如也。他们担心，重组后曙光会大幅降低他们的工资和福利，并强制性减员，一种对抗的情绪在黄海职工心中急剧膨胀。2002年9月18日，大量情绪激动的黄海职工涌上了丹东市街头。r
　　为了控制事态，丹东市委立即组织以市委书记为组长的工作组，深入到黄海职工中说明重组真相，曙光也迅速组织部分黄海职工到曙光参观座谈，并召开职工代表大会，对黄海职工提出的工资及福利待遇等要求给予书面承诺，求得黄海职工的理解和支持。r
　　2002年9月29日，黄海召开职工代表大会就重组相关事项进行投票表决，结果以77的赞成票通过重组方案和相关决议。2002年11月22日，丹东黄海汽车有限公司挂牌成立。r
　r
　　磨合阵痛r
　　李进巅虽然每次看新黄海的财务报表都心凉半截，但还只能“忍气吞声，不敢多管”r
　　重组后的日子是艰难的。r
　　在曙光那座临街的办公楼内，李进巅苦笑着对记者说：“有人认为曙光捡了个大元宝，也有人说我在偷着乐，他们哪知道将一个包袱变成赚钱机器的艰辛！”r
　　最棘手的是管理团队的磨合。重组后，为了减少黄海员工的抵触情绪，曙光仅派出1人进入新黄海管理团队，主管规划和技改。r
　　显然，这是一个新瓶装老酒的管理团队，他们对新黄海董事会的决议拒不执行，非常对立。作为董事长，李进巅虽然每次看新黄海的财务报表都心凉半截，但从稳定出发，他还是“忍气吞声，不敢多管”。r
r
　　非典是一个契机。由于管理团队“换汤不换药”，新黄海的经营每况愈下。那场突如其来的非典更让新黄海雪上加霜。2003年6月，新黄海停产，到了7月，还是连一辆车的订单都没有！连续两个月的停产后，黄海总经理提出辞职，职工心中那块坚冰开始消融，他们忽然意识到：老机制已完全不行了。r
　　此时，李进巅的头脑十分清楚：黄海虽然已是一盘残局，但是经过精心收拾仍有重新做活的“气”与“势”。7月28日，经多方r
　　协商，李进巅力挽危局，亲任新黄海总经理。到任后，李进巅做的第一件事就是按时足额发工资，极大地稳定了职工的情绪。接着，李进巅大刀阔斧地改组了管理团队，并将管理重心下移，职能科室由原来的30个减至11个。r
　　“最难的是裁员。长期的国有体制，让黄海积淀了大量的冗员，比如，都实行计算机绘图了，描图员还有7个！”李进巅从曙光借来1670万元，按照国家规定的高限对精简下来的618r