员会需要定期审查“高风险”区（一些承受压力的业务领域），这样能够进一步提高公司的绩效。
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另外，薪酬委员会也可以承担更多的责任。目前薪酬委员会的责任主要是确定高管人员的薪酬数额、薪金比例和计算短期、长期激励。首先，应该由薪酬委员会而非公司人力资源部的经理聘任薪酬顾问。这样，薪酬顾问就不太可能提出有利于管理层的建议其次，绝大多数的薪酬委员会把重点放在与同行的比较上，以确保高管的薪酬不是太高也不是太低。实际上，这意味着更加强调短期竞争而不是长期激励，强调长期激励薪酬才应该是薪酬委员会追求的目标。
有经验的董事也许会奇怪我为什么强调要加强审计委员会和薪酬委员会的职能（更不必说提名委员会了）而不是执行委员会。原因是，执行委员会本来就有很大的权力，导致了双层董事会结构的出现，形成公司治理的障碍，而非促进力量。本质上说，执行委员会的董事构成了“第一个层次”，控制着决策过程“第二个层次“的作用只是提供建议和表示赞同，就像英国的上议院。
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执行委员会的权力应该局限于执行整个董事会非正式达成的决定，例如根据既定政策投票表决分红事宜或签订董事会已批准的销售合同。
谁来考核CEO的业绩
今天，几乎没有哪个董事会对公司高级管理层的更替计划进行年度审核。良好的更替计划意味着通盘考虑公司组织结构的演变、现任高级经理的潜力和满足未来的管理需求所要采取的行动。
薪酬委员会介入管理层更替计划的最佳时机是对CEO的年度考核时。考核过程应当包括与CEO就其长处、短处、目标、个人计划和业绩等方面的讨论。这种考核能对CEO的绩效提供建设性的评判只有薪酬委员会和外部董事有权进行这种评判。
我认为，之所以有必要对CEO进行考核，考核CEO也有助于他保持谦虚谨慎如果他是一家有相当规模的公司的领导，在实行一言堂的情况下，他的这一品德是很难保持的。另外，年度考核也会激励CEO更加全面地考核他的下属。最后，如果年度考核在确定CEO的薪酬之前进行，棘手的薪酬考核过程将变得更为客观。
鉴于CEO业绩考核的重要性，虽然应由薪酬委员会具体负责考核工作，但全体外部董事都应当参与。薪酬委员会可以收集综合其他外部董事对CEO的评价并将这些评价转告给CEO，CEO应在所有外部董事都出席的会议上对这些评价表态。
什么是正确的提名程序？
从董事的角度看，由董事会提名委员会负责寻找新的董事是权力的一种健康转移。但r