变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。
f大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
实施失败原因分析
1、许继集团在选择ERP软件时没有充分从企业自身特点出发，在当时也可以算作大企业的许继，却选择了适用于中小企业的Symix公司。“Symix公司是一家全球知名的ERP软件供应商，该公司主要面向销售收入在35亿美元以下的中型企业”“Fro
tstep是服务于成长中的中小型制造商、分销商以及财富500；强下属公司的领先软件供应商”；“MAPICS收购Fro
tstep，成为全球最大的中型ERP供应商”这是某机构对Symix三个不同阶段的一句话概括，都离不开中小企业。也就是说，Symix的产品最适合给中小型企业使用，跟大型企业关系不大，少有在大型企业成功的案例2、许继集团管理团队分工不明确，权责不清晰。企业上ERP是“一把手工程”是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。，许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪r