公司战略
案例一
两种战略，两种命运
10年前，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别是0002
和0003。当时，这两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战略，
同样在上市头两年取得飞速发展。以至于许多人把他们比作兄弟企业。
然而，到了新世纪，万科已经发展成为中国房地产业的一面旗帜，而金田继1998、
1999年两年亏损之后，2000年继续亏损，亏损额达60527万元。两家企业呈现出极大的反
差，与他们实施不同的经营战略有直接的关系。下面从企业成长角度，将万科与金田的战略
历程进行比较、分析。
（一）相似的基础综合的商贸多元化企业上市头两年，万科1993年实现营业收入1084亿元税后利润153亿元，同比增长64和129；金田也相差无几，1993年实现营业收入1054亿元税后利润117亿元，同比增长338和1228。当时中国不少行业都处于卖方市场的情况，大量企业都走多元化发展道路。万科1993从B股市场上筹集45亿元，然后就跨地域，跨行业，遍及全国12个城市，涉足的行业主要有五大类：商贸、工业、地产、证券、文化。截止1994年底，万科集团有子公司24家，涉及房地产开发，物业管理，影视文化等若干行业。金田更是在1993年28个子公司的基础上增加到1994年的33个子公司，横跨房地产，纺织，汽车出租等和酒店等行业。但是1994年，两家企业的战略已出现分化迹象，由于1993年底国家开始宏观调控，实行紧缩银根，控制信贷大规模等抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高利润的房地产业受到剧烈的冲击。为了应对这种情况，两家公司采取不同的发展战略：金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”，希望用多元化分散的经营风险；万科却力主“本集团从房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅，对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源”的专业化经营战略。结果，1994年虽然两公司都保持利润的一定增长，但万科的房地产业务收入占总收入的5692％，而金田的房地产收入只占总收入的3192％，比纺织和商贸的比例还小。（二）两公司经营的两种结果遵循不同的发展战略，1994年后，两公司走上了两种截然不同的道路。“在坚持规模经营的多元化发展，跨地区扩张，专业化协调的经营方针”的指导下，金田不断拉长战线，追加在房地产以外的业务投资，从而使自己疲于奔命。在其年报中公布的子公司数，从1993年至1996年，每年以20％以上速度递增，然而子公司的收入与利润却以更r