界和高度责任心。议题三、如何解决绩效管理推进过程中的困难？中恒电气总结了几点经验：1、先形成制度，获取领导支持，在由高层开始推进。2、人力资源管理者要给自己洗脑，改变传统思路、改进管理模式，要有营销的意识，把绩效做成一种产品，适合于高管、经理进行操作的产品。3、技术人员要是愿意做管理，我们应该引导和帮助他成为合格的管理人员。议题四、关于员工谈话1、绩效管理中如果部门经理不愿意或是没时间和员工谈话，可以采取迂回的方式，普及员工对绩效管理的认识，由员工在绩效考评签字等环节，以适当方式提醒直线经理与其谈话；2、如果采取迂回的方式，要把握度，不能因此产生员工与直线经理的矛盾；3、在阿里巴巴，公司配备了足够的资源，确保督促实施并参与员工谈话，绩效面谈时，员工、直线经理、HR都到场，采用2对1的方式（资源的具体配备模式，可在后续活动中讨论）。议题五、绩效管理过程中，部门之间的互评存在敷衍、做好人等
f问题，如何有效收集数据？1、太和顾问张逊老师的建议：一是目的上，要明确考核是为了提高组织效率，并非针对个人或部门；二是内容上，提问题要尽量客观、量化，减少主观性，可以用表单的方式进行评分，进行绩效考核；三是对象上，不是部门负责人的互评，是对部门之间合作关系、合作效率进行评价。2、西湖数源的几点经验：首先领导有绩效考核意识，并需要时间的磨合。公司的考核与工资完全挂钩，同时公司还设置了考核小组。考核的时候分为两段。第一段：部门考核、业绩考核。有两个表格，内含绩效情况、做的最差的事情、做的最好的事情、部门协作情况等内容，最后由考评组考核分析。第二段：员工考核。分自评、直接领导评、上级部长评三个阶段，其中自评25、主管45、部长30，最终产生考核基数，绩效考核与绩效果奖金挂钩。同时，绩效考核后，产生部分截流工资，可以由部门对优秀员工进行奖励。议题六、考核过程中，部门之间相互推委责任，板子无处打，该如何解决？同时，在推进绩效管理考核时，部门经理之间互评，有“老好人”“人缘好就评价好”的情况，怎样处理？1、太和顾问张逊老师的建议：企业文化方面，在企业文化中树立“使命必达”的文化，尤其在操作部门，不找理由、注重结果；管理架构方面，要统一职责，由统一的管理中心来管理协调各个部门，把责、权、利统一在一个层面（如设置分管副总），可以由管理中心或副总来承担部门与部门之间的裁判。在部门沟通方r