如何融合联想与IBMPC部门的企业文化是摆在联想面前的一道难题。r
　　虽然对于旁观者们来说，充斥着各种数据的资本运作永远比扎扎实实的业务拓展有趣得多，但其实所有人都知道，资本运作永远都只是一种手段，不会是目的。买下来不是问题，怎么去消化，才是最大的问题。r
　　“一年前把3721和Yahoo中国整合到一起的时候，Yahoo中国的工人才几十号人，都已经让我感受到了其中的困难程度。”周鸿说，“我完全不敢想象杨元庆要把IBM个人电脑事业部全球不同国家和地区好几千人的团队、市场和销售整合到联想这个新的旗帜下，需要花费多少努力。”r
　　联想：新“本地化”努力r
　　对于联想来说，在并购IBM个人电脑事业部的交易最终通过美国政府审查之后，现在最应该解决的问题莫过于资源整合了。杨元庆也承认，新联想诞生前最重要的一件事情便是理顺双方原有的各种资源，并将其凝聚成为新联想的核心竞争力。“并购最终会产生112的效果。”杨元庆说。r
　　可是对于目前的联想来说，更现实的问题并不是怎么样去实现大于2的结果，而是弄清楚原来的“1”究竟在哪里和是什么样子。r
　　“联想买下来的不仅仅是IBM的PC品牌，更重要的是IBM原个人电脑事业部数千人的员工队伍和全球的销售渠道。”业内人士说，“相对于研发力量来说，分散于全球各个国家和地区的销售渠道更具备价值，但同时也更具备整合的难度。这里面的道理其实很简单对于进入某个非本国地区市场的跨国企业来说，首先要解决的一点便是本地化的问题。这其中包括团队的本地化、产品的本地化乃至销售渠道的本地化。对于联想来说，这一切都需要时间去完成。”本地化，这个说法曾经被众多中国企业用来指责跨国企业在中国的水土不服，甚至有很多人将其当作自己的核心竞争力所在。r
　　“本地化的工作是一件细活儿，不是只靠收购就可以完成的。”周鸿说，“当年我在整合3721和YAHOO中国公司的时候所遇到的问题其实是所谓的土鳖和海归的矛盾，大家做事的风格和方式都有不一样的地方，很多时候两种方式甚至是格格不入的。以前3721和渠道商联络感情最好的方式就是大家一起喝酒，然后勾肩搭背地说一些推心置腹的话，到现在原来3721的渠道商和我们的合作关系非常稳定。在YAHOO和3721整合的过程中我也试过这样的方法，把大家拉到海南去喝酒可是结果却是被要求喝咖啡，效果如何可想而知。”YAHOO中国的例子或许能够给联想起到一点参照的作用。但到最后，强势的周鸿用“顺我者昌逆我者亡”的铁腕方式所完成的整合，或r