、分角色的考核设计以获得较强的具体针对性。比如考核方式上针对一般销售人员可采用通常的考核表形式对于销售经理或总监则可以采用更具个性化的绩效合同或者述职的方式在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定的销售人员可以进行例行性考核如果销售工作的机动性强则需要相应地提高考核频次或者可以进行非例行的考核尤其是当销售工作是基于项目进行的时候考核周期就需要基于项目周期来设计。第二、注意个人考核与团队考核的平衡。当销售工作是由一个整体性较强的团队完成时可以侧重于团队考核进而以分享制进行激励这时平衡的做法可以是针对团队中的个人主要考能力或行为指标针对团队则以结果性的业绩指标为主个人获得的奖励与两类指标挂钩但在权重上可以更偏向后者如3070。第三、针对一些高层销售人员如大区经理、具有独特客户资源的销售经理等要注意通过考核来对其保持一定的监控避免这类人员的过度“自治”和流失。过度自治可能导致其自立门户他们的流失也意味着重大客户资源的流失。第四、注重考核沟通。考核前的沟通有利于销售人员充分认同和接受指标和标准考核中的沟通则有利于提高考核本身的柔性尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候可以促进考核指标和标准的及时调整考核后的反馈一方面有利于发现差距和问题从而改进另一发面也给销售人员提供了申述的机会增强他们与组织的沟通降低流失率。第五、考核结束后要尽量及时地给予实际的奖励保证激励的有效性。绩效奖励如果不能及时跟上往往会使销售人员变得消极和缺乏士气。第六、对于包括考核与激励在内的针对销售人员的人力资源管理工作可以在人力资源部设置专员或小组来进行专门设计和管理。
f销售人员的可变薪酬设计考核的目的更多是为了提升和激励与考核密切挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最有激励性、也最具灵活性的部分。可变薪酬的基本构成销售人员的可变薪酬主要包括了奖金和佣金两个部分一般还包括一些津贴。两者都与考核结果密切相连区别在于奖金是与目标紧密结合的达到目标才有奖金佣金则是干多少得多少。奖金可以与多方面指标相连既奖销售业绩也奖具体的销售行为、能力和品质等等佣金则只与销售业绩结果挂钩。奖金可能是累加的也可以是一次性的佣金一般都不进行累加。销售人员的薪酬就可以看作是对基本工资、奖金和佣金这些基本成分的选择与组合。基本的组合支付计划销售人员薪酬的组合支付计划包括了三r