务原则上要求分解到不能再细分为止。至上而下与至下而上的充分沟通；一对一个别交流；小组讨论分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表

方法：


标准：


意义：


二八原则

巴列特定律：“总结果的80是由总消耗时间中的20所形成的。”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。

举例说明：

80的销售额是源自20的顾客；80的电话是来自20的朋友；80的总产量来自20的产品；80的财富集中在20的人手中；我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。

启示

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tByObjectives（目标管理）

目标管理

目标管理是把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同的衡量标准促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也即自我评估，而不是由外人来评估和控制。

德鲁克发明的最重要的、最有影响的概念
目标管理流程

具体操作步骤

绩效目标的设定：在企业战略目标的基础上，明确上下级各个层次所要达到的绩效目标，建立绩效目标体系（遵循SMART原则）。

组织层次的绩效目标部门层次的绩效目标团队绩效目标个人绩效目标

绩效指导：目标确定以后，管理者放手让下属根据绩效目标、时间进度独立自主地开展工作，提供工作所需要的资源、支持和帮助，并根据预先安排对工作进度情况进行跟踪，对关键步骤加强控制和指导，随时发现问题呢并加以纠正，以保绩效目标的顺利实现。

绩效检查：管理者根据确定的绩效目标实现的日期、评价维度、要求达到的标准，检查下属在多大程度上完成了预期的绩效目标，并根据检查情况实施相应的激励和惩罚，并分析评价目标完成情况背后的原因，包括工作成功的经验和工作不利的原因分析，为将来改进工作提供依据。

制定新的目标，实施新的目标管理循环共识：上级与下属通过协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标共担：为达成目标或者实现失误时，一起承担责任，并相互检讨共享：团队成员间的信息、知r