C设备使用稼动率情况D原物料、零组件之使用情况E外包加工厂之能力及进度掌控3日程计划之区分31大日程计划A采购原物料、零组件或外包加工之准备与完成日期，以及到厂日期B模工具准备（含设备）到厂日期计划C开始生产及完成日期32中日程计划：依据大日程计划之范围，对各相关作业制程间之开始完成的日程计划
f33日程计划之排定应考虑交货时、加工时间、制造时间而制造时间加工时间等待搬运之宽放时间，了解制造时间，可交货时间倒算出工作开始的时间，就可达成如期交货目的。34生产计划通常以甘特图（GANTTCHART），来规划并与实际进度于指示板或表格中表示。
123456331A1计划实际计划与实际进度线上填上量化数据最佳4负荷计划：生产能力与负荷保持平衡是最具经济理想的，但一般订单生产方式之工厂库存量均会采取能力〉负荷之方针，也就是说，当总需要量增加至超出生产能力时，会引起数量不足以致延误交期，故为了赶上交期，往往会根据预测决定允许一定之产品库存量，其实尚可将各单位或机器别之生产能力有不平衡、瓶颈分别予以加以解决，如运用加班、
f外包、人员支缓等，来调整克服，负荷计划可以利用时间研究来分析制程中之工作分配情况。
例如：某公司工厂依据生产所需数量必须180，000小时来完成，假如每人每月之有效工作时数为824192，故所需人力为180，000192938人，假如现今工厂只有800人，在不增加人力之情况下，可将大约150人之工作负荷外包出去或运用加班方式补救于计算所需人力时宜考虑938人请假率（1X）离职（1X）新产品加入生产效率降低率（1X）三、组织：1组织系统内各部门作业关系分析
2生产管理各阶层人员之权责划分，通常依据下列各项要素作阶级之划分：A、了解产品规格、制程之要求，以及产前试作之结果，包含问题点之解决B、教导下属人员了解产品、制程要求及问题点之注意事项C、记录已生产产品之病历，并予以教育属下
fD、生产流程之控制及进度追踪E、生产效率呆人、呆料、呆时检讨及品质问题之发掘改善控制F、生产安排、设备调整、教正确操作、动作教导G、防误措施设计、制作H、设备点检、校正保养之规划、执行I、外包、原物料零组件供应商之样品认可辅导及考核J、原物料零组件加工品之供应及保存管理K、异样品或客诉问题之对策执行及成效评估L、品质文件图面、样品及记录之管制及管理M、浪费追踪管理与控制N、环境之整理整顿及识别O、制程各站之管制项目、检验方法规划、r