告费、产品推广费、营销费和仓储费等。
四、环境分析与使命目标的确定
（一）环境分析（SWOT分析）
1优势（S）成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。“网上商场”的建立、扩张和完善，再增加了销售渠道。门店营运能力得到极大改善，单店效益提高，新模式改造有条不紊地进行。产品低价政策优势强。融资能力强。物流网络系统完善。企业执行力较强。2劣势（W）与供应商关系较差。企业高级管理层、股东之间矛盾大。企业的资金压力较大。门店租金高，租售比和综合物业成本也较高。资源未能完全整合。厂商促销员各自为政，不利于市场管理和销售服务质量的提高。企业盈利模式单一，增值服务价值低，质量不理想。手机市场和小家电市场占有率低。3机会（O金融危机的影响逐步缓解，全球经济回暖，家电行业也得到恢复。中央政策“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施的出台。中国农村对家电的需求大，农村市场容量大。小家电发展迅速，潜力大，市场大。信贷消费观念正在逐步形成，信贷消费比率也在逐步上升。电子商务高速增长，网上购物方式成为最具潜力的消费模式，发展迅速，市场潜力巨大。对节能、低碳产品需求量增加。4威胁（T）
4
f物价上升，影响消费者的家电消费选择。专业家电商场、厂商自建品牌商店的威胁增大。消费者对产品的质量、服务等要求高。家电销售行业竞争加剧，苏宁锁业对国美的威胁大。
（二）使命目标
国美使命：成就品质生活国美愿景：在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一
五、国美集团的总战略
（一）企业一体化战略
国美电器总裁王俊洲认为，中国家电产业大而不强、零售与供应双方发展不协同甚至脱节的现状客观要求商业模式转型升级。基于对经济形势和行业发展形势的深刻研判，国美推行了以消费需求为导向、以供应链全面整合为核心的新型商业模式。围绕这一商业模式的转型，国美的企业战略从内部战略转向了产业联盟战略，零售模式从卖场经营转向商品和客户经营，业务管理从合同管理转向单品管理，并逐步实现销售、财务、供应链内外物协调一致的一体化整合。
（二）多元化经营战略
国美电器的成功主要表现在零售经营层面的相对成熟，但不足以成就一个身家百亿的大陆首富。黄光裕领导的公司集团的成熟则体现在行业发展方向的把握上。公司集团利用行业价值链上的分工在不同行业展开经营，通过行业间的优势互补、资源共享，实现规模扩张和多赢发展，达到112的协同效应，使企业走上横r