于不败之地。
（三）前有狼后有虎耐克、阿迪在固定一线市场的同时，开始向下发力，并逐渐进军中国三四线城市。
安踏、匹克这些国产品牌步步紧逼，不光是CBA，中国奥委会战略合作伙伴后来也被安踏拿走。从最新的一次订货会数据来看，李宁排在五家在香港上市的体育用品公司最后。
面对如此强劲的竞争者，李宁公司冷静的做出了应对策略：不急于走向国际，逐渐增大自己的国际影响，扩大自己的海外市场，同时加大海
外的营销策略，提高设计水平，进一步迎合国外消费者的要求。调整自己的产业链，从原料到加工，进一步发展成一条龙的模式。这样公司在每
个环节都有掌控，可以更好地控制成本，充分利用自己本土的价格优势。坚持自己的特点，正确把握好自己的定位。不能只是在价格上比肩，更应改善质
量。利用自己的本土优势，充分利用好自己的长处，做好长期的坚守，是最重要的。
（五）经销商连续亏损
f2008年时，经销商错误估计市场容量，盲目扩大采购，转而由于市场的突变，使得供大于销，商品折损得比较厉害。
没能及时解决库存问题，对有些经销商的支持不到位，造成了部分经销商之间的分歧。
公司的层级越来越多，公司的文化对经销商的影响魅力在消退，与经销商的那种血脉联系淡化。
争相开店造成经营店铺的成本提高。2010年底李宁整合分销体系，有一次“关店风波”。因公司决定实施“向价值消
费主导”的战略调整，决定关闭业绩不良的500600家门店，应对策略是“大鱼吃小鱼”，在一定程度上损害了部分经销商的利益。提前调查市场，预估市场份额。案例：绝地反击：通用汽车中国竞争术a、重新定义中国市场战略地位b、“武装中国”的本土化方针、培育合作方的研发与生产能力、与中国建立平等的伙伴关系、