ff事实上，娃哈哈最突出的竞争优势有两点
1）销售渠道网络的深度与广度，让非常可乐顺利地渗透二、三线城市和农村市场。
2）产品价格低，是攻取次级的农村市场必备的条件。
现在我们来看看娃哈哈应如何设定它的竞争优势策略，请参阅图1
从图1可以看出，娃哈哈的非常可乐是属于市场跟随者，身处老三地位，产品本身并不具独特差异性，也看不出任何有利的条件，可以跟百事可乐一样正面紧咬着可口可乐不放。倒是以娃哈哈目前身为中国饮料业龙头的实力和它先天的品牌亲和力，以低价切入市场，并成为低价区块的领导者，才是正确的策略，但必须具备相当的实力来持续执行这样的策略，同时得防备两大巨头的抵制与反击行动。
娃哈哈非常可乐以“中国人自己的可乐”、“有喜事自然非常可乐”为定位，显然不是冲着e世代年轻族群而来，倒有点像是针对较年长一代（或家庭）民族意识的味道，另外，现代年轻人有喜事相信也不会买一罐非常可乐庆祝一下，例如在台湾，到年轻人聚合的Pub里，点叫一瓶台湾啤酒，肯定要被笑话未免太老土了吧！
此外，可乐市场主要可区隔为三大块：（1）个人即饮（年轻人随买随饮、铝罐装）、（2）家庭或餐厅饮用（家庭大号包装、塑料瓶）、（3）特殊餐厅用（俗称喷泉“fou
tai
”，如：麦当劳、肯德基）。整体而言，可乐的定位主要元素包括：市场区隔、目标市场和差异性优势，非常可乐最具竞争力的差异性在于价格，目前的目标市场非年轻人，而是较年长、民族意识较强烈的族群或
f家庭，市场区隔方面则以地域区隔法为主（主打二、三线城市），请参阅图2
4非常可乐的定位与策略
从图2我们可以明显的看出，非常可乐目标市场设定为二、三线城市，营销战术上采用低价进攻，这种策略并无不当之处，这样的策略依目前的竞争环境来看，算得上是营销上的神来之笔。首先，它避开了在一级城市与可口、百事的正面冲突。其次，它以低价策略很快就在全国的二、三线城市攻下了约10的占有率。
从图3可以分析出，非常可乐进一步定位在“年龄稍长的族群或家庭”、“中国人自己的可乐”、“有喜事自然非常可乐”等方面。但就长远的策略观来看，可乐毕竟是年轻一代的象征，较年长族群的市场还是有限，未来如要扩展一级城市的年轻人市场，目前的定位策略笃定是行不通的。再往深一层探讨，非常可乐目前的目标市场将来都要慢慢的老化，新一代的年轻人不断地上来，换言之，它的市场规模到了世代交替的年代，将愈缩愈小。另外，非常r