楚地了解间接成本分配的状况，并易于检讨成本分配是否合理。不过，分析的过度细化，可能导致越想全面掌控却又越抓不到重点的情形。所以，适时地利用如帕累托分析（ParetoA
alysis）等工具，来找出关键成本所在是绝对必要的。此外，还可以运用具有高风险的采购策略，如商品期货（Hedgi
g）操作，获得投机收入。事实上，任何可以节省费用的手段都应该是采购值得考虑的对象，但必须是合情、合理，更要合法，有利于与供货商的伙伴互动关系。至于上述何种方法应该优先使用，何种方法较好，则有赖于采购人员的专业判断，依照不同状况，采取不同方法，并无惟一的答案。4目标成本法如何改进产品与工序设计，在满足市场需求及企业所期望的盈利水平的前提下，如何降低设计阶段被锁定的80左右的产品成本20世纪60年代由日本丰田汽车公司发明的目标成本规划法可担此重任。这一方法对提高日本工业企业（尤其是汽车制造业）的经济效益与竞争实力，立下了汗马功劳。20世纪80年代以来，这一方法被欧美许多著名的企业（如
f福特汽车公司）相继采用，大大改进了其成本与财务状况。目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本允许值。目标成本规划法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计，甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行，主要操作过程如下。（1）制定目标成本。由于目标成本为目标售价减去目标利润，因此必须首先制定目标售价。这需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品及其主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的产品功能与价格。然后，可根据企业中长期的目标利润计划，并考虑对投资报酬与现金流量的期望等因素来确定目标利润（率），则由市场驱动（Marketdrive）的目标成本得以确定。（2）改进设计以达到目标成本。产品的目标成本确定后，可与公司目前的相关产品成本相比较，确定成本差距。而这一差距就是设计小组的成本降低目标，也是其所面临的成本压力。设计小组可把这一差距从不同的角度进行分解，如可分解为各成本要素（原材料和辅助设备的采购成本、人工成本等）或各部分功能的成本差距；也可按上述设计小组内的各部分（包括零部件供应商）来分解，以使成本压力得以分配r